投影機市場渠道體系大剖析

    在進行采訪之前，記者曾經(jīng)認為，鴻合和神州數(shù)碼分別代表了投影機市場中兩大對立的渠道流派——鴻合旗下的渠道以投影機集成商為主，神州數(shù)碼在則引入了通用渠道;鴻合代表傳統(tǒng)，神州數(shù)碼代表現(xiàn)代;鴻合代表追求利潤率，神州數(shù)碼代表追求銷量。

　　但在采訪完成后，記者改變了這種想法:投影機正處在由行業(yè)市場向商用市場過渡的轉型期，以鴻合和神州數(shù)碼為代表的兩種模式并非涇渭分明，而更像是在天平兩端尋找適合自身發(fā)展的平衡點。以銷售量和利潤率為例，鴻合和神州數(shù)碼都在兩者之間尋找平衡點，只不過鴻合的平衡點“偏右”，神州數(shù)碼的平衡點“偏左”。

　　其實，投影機市場中的渠道流派之爭具有很強的代表性。當一種產(chǎn)品的應用范疇由高端行業(yè)市場轉向大規(guī)模商用乃至家用市場時，很容易出現(xiàn)這樣的狀況——在投影機之前有臺式機、筆記本電腦等，同期轉型的有網(wǎng)絡產(chǎn)品、服務器等，此后還有存儲等更多的產(chǎn)品。

　　市場轉型期難免產(chǎn)生銷售體系的改變、渠道思維的混亂，多種利益主體的長期博弈會使局勢漸趨明朗。透過對鴻合(系)與神州數(shù)碼(系)兩大渠道流派的深度解剖，也許能找到正在“進化”中的投影機市場渠道模式的發(fā)展方向，并給更多正在轉型或即將轉型的產(chǎn)品市場予以啟示。

　　對市場走向的判斷略有不同

　　鴻合系:產(chǎn)品應用向兩極化發(fā)展，部分產(chǎn)品越來越易用，部分產(chǎn)品將走向專業(yè)。

　　神碼系:商務市場必然是未來的主流，產(chǎn)品的易用性是趨勢。

　　在業(yè)內(nèi)流傳著一句話:“鴻合希望投影機變得越復雜越好，神州數(shù)碼希望投影機變得越簡單越好�！边@句話看似是對產(chǎn)品走向的不同理解，但仔細想來，這正體現(xiàn)了兩種渠道流派在市場轉型期的不同判斷。產(chǎn)品簡單易用意味著可以引入通用渠道，引入通用渠道就意味著平均利潤下降。PC產(chǎn)品經(jīng)歷過類似的階段，網(wǎng)絡業(yè)內(nèi)對此也正存在著爭論。廠商和渠道商都在思考同一個問題:該不該推倒或什么時候推倒第一張骨牌。

　　北京鴻合科技集團是投影機“傳統(tǒng)”分銷商的代表，其主要與各地系統(tǒng)集成商合作。鴻合集團董事副總裁張樹江表示，對于任何事情都要一分為二。事實上，鴻合希望投影機朝簡單易用和專業(yè)化的兩極化方向發(fā)展。投影機從專業(yè)化產(chǎn)品一點點衍化為平民化產(chǎn)品，價格從十幾萬元降到七、八千元，這是趨勢，但只是趨勢的一個方向。因更專業(yè)的投影機已經(jīng)出現(xiàn)，價格已經(jīng)上升為30萬、50萬元以上。在這個方面，投影機很像近兩年的數(shù)碼像機，“精巧時尚”與“長槍、大炮”并存。

　　從張樹江對市場的理解中不難看出，鴻合認為，雖然投影機在商務市場成長迅速，但高端行業(yè)市場并沒有萎縮——換句話說，高端行業(yè)市場與商務市場都保持了較高的增長率。但對于產(chǎn)品發(fā)展方向和市場走向，神州數(shù)碼的看法略有不同。神州數(shù)碼代理東芝投影機超過八年，從2003年開始，將通用渠道引入投影機領域，提出了投影機的“大分銷”策略。

　　以這個角度看，神州數(shù)碼可稱為投影機領域的“新興”力量，神州數(shù)碼認為，商務投影機必定是未來市場的主導力量，而易用性是投影機能否走入商務市場和家庭市場的先決條件之一。從目前的情況看，小規(guī)模教育采購都是通過商務渠道。

　　雖然以神州數(shù)碼為代表的渠道商認為商務應用必然是投影機發(fā)展趨勢，但目前的現(xiàn)實是，商務市場利潤下降過快，同比超過國外市場利潤下降速度。對于這種狀況，神州數(shù)碼顯示設備業(yè)務部常務副總經(jīng)理王哲表示:目前中國投影機商務市場份額不足50%，而美國商務市場份額已超過80%。這說明國內(nèi)商用市場還有很大的上升空間。

　　同時需要明確的是，由于渠道管理還不規(guī)范，大量行業(yè)定單流向商務市場。由此推算，目前國內(nèi)商務市場份額并不比行業(yè)市場低。北京雨辰視美公司是中關村最大的投影機零售渠道，與神州數(shù)碼合作多年，是投影機進入商務領域最積極的推動者和最大的受益者。

　　其副總經(jīng)理韓立新表示，在企業(yè)市場中，國內(nèi)的增長速度確實低于國外，但這并等于商務市場在萎縮或增長緩慢，由于計算的口徑不同，零散的教育用戶采購和招標式的商務采購也應歸入商務市場。渠道商對商務市場產(chǎn)生觀望是因為目前零售渠道的市場環(huán)境不好——多數(shù)零售商在“養(yǎng)精蓄銳”。

　　北京大方基業(yè)公司是聯(lián)想公司的增值代理商，從2004年開始，大方基業(yè)開始與鴻合合作，代理日立投影機。其總經(jīng)理劉曉松表示，鴻合是一家強調(diào)差異化的公司，這樣的公司更注重滿足用戶的需求，對產(chǎn)品的復雜度和多樣性要求較高。而神州數(shù)碼更講求產(chǎn)品的運作——對神州數(shù)碼而言，運作是第一位，產(chǎn)品是第二位。

　　可以看出，各方對市場的判斷略有不同。如果把這種不同的看法引申到整個IT業(yè)，投影機市場與目前的網(wǎng)絡市場有幾分相似之處，網(wǎng)絡產(chǎn)品業(yè)內(nèi)同樣存在著行業(yè)市場和企業(yè)市場之爭。D-Link等廠商一直專注于企業(yè)市場，華為通過與3Com公司建立合資公司建立了分銷體系，擴大了企業(yè)市場份額。但以邁普、博達為代表的廠商依然固守著行業(yè)市場陣地。

加代理品牌等于市場份額提升?

　　鴻合系:根據(jù)技術選擇代理產(chǎn)品。

　　神碼系:根據(jù)市場選擇代理產(chǎn)品。

　　雖然，兩種渠道體系對市場有些不同的看法，但兩大體系存在著共同之處——通過擴張代理品牌的方式增加市場份額。張樹江表示，如果市場需求持續(xù)增長，可以通過不斷疊加代理品牌的方式加大市場份額;但如果需求鏈斷裂，如 2003年的SARS、2004年的宏觀調(diào)控等，這些突發(fā)式事件將會給總代理帶來空前的壓力。

　　目前鴻合是以技術為依據(jù)選擇代理品牌。在鴻合事業(yè)本部下并沒有按品牌區(qū)分事業(yè)部，只設LCD分部和DLP分部，這種組織結構就是要強調(diào)鴻合對不同技術流派產(chǎn)品的完整覆蓋。鴻合判斷，LCD和DLP已經(jīng)進入充分競爭階段，短期內(nèi)兩者的份額不會有大變化。在這種情況下，大分銷商就要把握住市場中最主流的產(chǎn)品，抓LCD和DLP兩個技術方向。

　　與鴻合有所不同，神州數(shù)碼一直按照產(chǎn)品品牌進行內(nèi)部事業(yè)分部劃分。在神州數(shù)碼顯示設備部下設東芝產(chǎn)品部、NEC產(chǎn)品部以及第三產(chǎn)品部(包括夏普、3M、晨星)。2003年底至今，神州數(shù)碼一直堅持著通過品牌疊加的方式擴大市場份額。在實際操作中其通過代理的東芝、NEC、夏普以及自有品牌晨星占據(jù)了2004年30%的市場份額。

　　王哲表示，基于對投影機沒有形成完整、清晰產(chǎn)業(yè)鏈的判斷，國際投影機廠商之間的技術和實力差距并不大。神州數(shù)碼目前將各代理品牌定位于不同的市場，不難看出，其希望在不同的細分市場尋找不同的代理品牌，如晨星定位于普教市場，3M定位于高端商務市場，并通過不同品牌在細分市場的增長擴大其整體市場占有率。

　　總代理通過多品牌累加來擴充市場份額的做法并非無跡可尋。在網(wǎng)絡產(chǎn)品市場，總代理同樣希望通過品牌擴張來占領市場份額。但這產(chǎn)生的一個問題是，各廠商二級渠道高度重疊。在這方面，投影機業(yè)內(nèi)的某些做法可以借鑒。韓立新表示，從理論上看，神州數(shù)碼可以通過多品牌累加來擴展市場。但在實際操作中，神州數(shù)碼要想實現(xiàn)產(chǎn)品銷量上的成倍增長，必需保證渠道數(shù)量上的增長。

　　劉曉松表示，多品牌累加與神州數(shù)碼的內(nèi)部機制有關，其可實現(xiàn)公司對事業(yè)部利潤和流水的要求。神州數(shù)碼代理的各產(chǎn)品之間也相對獨立，這有其優(yōu)勢，但神州數(shù)碼還要練習各團隊的“組合拳”。在剛剛結束的2005年投影機渠道大會上，神州數(shù)碼似乎意識到代理商提出的以上問題，神州數(shù)碼提出，品牌的疊加并不是無止境的，通過2003年和2004年，產(chǎn)品擴張已經(jīng)告一段落，2005年的重點將是深化渠道管理和渠道整合。

鐘情于獨家代理

　　鴻合系:非獨家代理不做，分型號的獨家代理不予考慮。

　　神碼系:獨家代理為主，根據(jù)市場要求也考慮分型號的獨家代理。

　　神州數(shù)碼和鴻合另一個共同點是，兩家公司都格外鐘情于獨家代理。張樹江表示，不管是鴻合還是神州數(shù)碼都是投影機業(yè)內(nèi)成熟的分銷商，只有獨家代理才能保證成熟分銷商的長遠利益。在這一點上，鴻合的調(diào)子很明確，非獨家代理不做。目前，鴻合甚至不考慮分型號的獨家代理。

　　神州數(shù)碼是東芝、NEC、3M投影機的獨家代理，同時也是夏普部分型號的總代理。對于這種體系，王哲認為，在投影機業(yè)內(nèi)采用獨家總代理體制的確實比較多——因為在眾多IT廠商中，投影機業(yè)務只占其總體的一小部分。其實，廠商更看重投影機身后廣闊的家庭多媒體顯示市場。同時，日本廠商普遍認為其在計算機時代已經(jīng)落后于美國廠商，而把顯示領域看作是發(fā)展的機遇。

　　對于既不能放棄、又不可能投入很大精力的市場，獨家代理是一種理想的選擇。從目前的情況看，依然是廠商在主導著市場的走勢。因此，廠商只要能選對渠道，都能保證應有的份額。目前各品牌在中國市場的占有率大體與國際市場相仿，因此，中國的總代理都和廠商保持了穩(wěn)定的關系。在這種情況下，神州數(shù)碼要簽總代理要看市場機遇。

　　追求利潤還是銷量

　　鴻合系:保持利潤率，跟隨市場整體增長率同步成長。

　　神碼系:對銷售量的追求一定大于對利潤的追求。

　　其實，兩家公司針對產(chǎn)品和市場的不同理解影射出另一層意思，鴻合更注重利潤，神州數(shù)碼則更看重銷量。其中的原因很多:有人認為，這是歷史原因，鴻合以集成業(yè)務為主，神州數(shù)碼以分銷業(yè)務為主;也有人認為，神州數(shù)碼是上市公司注重報表數(shù)字，講求充分競爭，而鴻合更講求有限競爭。但現(xiàn)在看來這都不是問題的本質(zhì)。

　　王哲說:“在目前的市場狀況下，渠道商對銷售量的追求一定大于對利潤的追求。市場正處在轉型期，銷量肯定會轉化為穩(wěn)定的市場份額。很多人說，神州數(shù)碼追求銷量需要投入更多的資金，會背上越來越重的包袱。但目前神州數(shù)碼還沒有感到過多的壓力。神州數(shù)碼是上市公司，相比而言，資金周轉快，只要業(yè)績良好，銀行和第三方擔保公司都愿意為神州數(shù)碼提供保障，有些時候，資金雄厚恰恰是神州數(shù)碼的優(yōu)勢�！�

　　追求銷量通常可以實現(xiàn)迅速轉型，但對于大多數(shù)老牌渠道商來說，漸進的進化方式更為可行。張樹江表示，鴻合確定一定的利潤率，肯定是有其市場目的，每一個市場動作都要和廠商取得雙贏�！爸袊�投影機市場每年都以40%~50%的速率成長，但這種態(tài)勢并沒有把廠商的頭腦沖暈，中國市場畢竟只占全球的10%，10%的發(fā)言權還是不夠，不可能因為中國市場的增長產(chǎn)生太大的生產(chǎn)成本波動，任何一個廠商的決策者都不會為了10%的市場冒風險�！�

　　從2004年的“百億工程”開始，出現(xiàn)了一批超大規(guī)模的標單。有些廠商在投標中明顯體力透支。因此在后續(xù)工程中出現(xiàn)了一些問題。對此，鴻合強調(diào)給用戶滿意的服務�；蛘哒f，有多少體力干多少活。因此，鴻合對銷售量的原則是，穩(wěn)定現(xiàn)有的市場份額，跟隨市場整體增長率同步增長。

尋找新的平衡點

　　鴻合系:嘗試分銷模式。

　　神碼系:建立工程部，提高渠道利潤。

　　一談到鴻合，好像就要與分銷劃清界限。其實，這是一種誤解。張樹江一再強調(diào)，鴻合早在兩三年就開始嘗試分銷模式，并針對中低端產(chǎn)品，成立了PC渠道部。同時，2005年初，鴻合與三菱投影機簽約，成為三菱DLP投影機總代理。在銷售中，鴻合完全采用“大分銷”策略。此外，近一階段，鴻合也開始注意商務零售渠道建設，同樣和雨辰公司合作進行店面推廣。只是從目前看，投入力度還不能與神州數(shù)碼相比。

　　幾乎與此同時，神州數(shù)碼顯示設備事業(yè)部也成立了工程事業(yè)部，進軍高端市場。神州數(shù)碼認為，所謂的高端市場并不僅指通常所說的大屏顯示或拼接屏。從2005年上海ISChina展會中可以看到，此類技術已經(jīng)比比皆是，被很多廠商所掌握。神州數(shù)碼將LED技術定位于高端市場。在2008年之前，北京的大量體育場館將采用LED顯示屏，還戶外廣告也是LED顯示屏的主要應用領域。

　　一系列動作表明，在新的市場環(huán)境下，總代理都在重新尋找平衡點，二級代理也要隨之確立自己的平衡點。從其他產(chǎn)品領域看，從2004年底至今，中關村的網(wǎng)絡核心分銷渠道紛紛轉型，加大了在集成業(yè)務的投入，甚至有的渠道商產(chǎn)生了觀望情緒�；仡^再來看目前投影機市場現(xiàn)狀，頗有幾分相似。韓立新表示，平衡點確實很難找。

　　目前的確需要適當做一些流水大、但不掙錢的產(chǎn)品;因為如果沒有市場占有率，競爭對手就會乘機壯大，強大后的競爭對手很快就會以成本優(yōu)勢對你進行“打壓”。代理商只能在不占壓過大庫存、提高資金利用率、減少應收賬款的基礎上沖量。劉曉松表示，市場正在細化，將投影機引入通用渠道是趨勢。鴻合目前也在將一些產(chǎn)品引入通用渠道。

　　但鴻合對銷售量的要求是盡量不以犧牲利潤率為代價。鴻合每年都要與渠道商簽定任務量，渠道商只能在這個任務量的基礎上謀求自身最大的利益。

　　由此不難看出，鴻合系渠道面臨廠商沖量的壓力，神州數(shù)碼系也同樣面臨利潤壓力。兩類渠道體系都在重新尋找平衡點。
　　“分銷寡頭”時代已經(jīng)來臨?

　　在目前的國內(nèi)投影機市場中，神州數(shù)碼代理了東芝、NEC、3M、夏普等品牌，鴻合代理了日立、三菱、卡西歐，大恒代理了ASK、富可視。從2004年的市場份額看，三家總代理商占領了50%~60%的市場份額，其中僅神州數(shù)碼的市場份額就達到30%左右。按國際市場通用的判斷標準，市場占有率超過25%即可認定為壟斷。

　　就此是否可以判斷中國投影機市場已經(jīng)進入“分銷寡頭”時代?對此，張樹江表示，如果單從各總代理的銷售量上判斷，是已經(jīng)出現(xiàn)了一點壟斷的“味道”。從目前形式看，這個格局短期內(nèi)還不可能被打破。唯一的可能性是，神州數(shù)碼、鴻合或其他投影機專業(yè)代理商繼續(xù)加大投入，來打破現(xiàn)有的均衡。

　　其實，判斷投影機市場是否已經(jīng)進入渠道壟斷時代可以對比已經(jīng)成功轉型的臺式機、筆記本產(chǎn)業(yè)鏈。PC配件生產(chǎn)主要依靠來自臺灣的制造商，雖然利潤率很薄，但這些廠商在主板、內(nèi)存、聲卡等局部能形成壟斷，維持了源于海量銷售的利潤。在品牌廠商端，戴爾、惠普、聯(lián)想形成了第一集團，并拉大了與第二集團的差距。相比而言，目前投影機的全球年銷量不過300萬臺。

　　王哲認為，在投影機分銷領域不能完全以市場份額認定壟斷。目前全球300萬臺的銷量還不足以使幾十家巨頭廠商產(chǎn)生明確的供應鏈分工。投影機并沒有形成配件商、制造商、品牌廠商、服務商的產(chǎn)業(yè)鏈。同時，投影機的芯片都是來自愛普生、TI，在光機制造領域也出現(xiàn)了標準化趨勢。在規(guī)模有限的前提下，品牌制造廠商發(fā)揮的空間越來越小，無非是在產(chǎn)品功能、外觀上進行有限的改變。

　　品牌廠商不能左右投影機最重要的光路和分辨率的設計，產(chǎn)品的“準同質(zhì)化”造成投影機市場幾十家混戰(zhàn)的局面，而且這種情況就從來都沒有消失過。國際上沒有出現(xiàn)品牌寡頭，任何一個品牌的市場占有率都沒有超過15%。沒有“產(chǎn)品寡頭”何談“分銷寡頭”?從2004年國內(nèi)銷售排名看，前十名的廠商差距不足五個點。因此，反映在渠道銷售端，廠商只要選擇正確的渠道，就能保證應有的份額。至于今后，“有可能出現(xiàn)壟斷，但這基于投影機市場容量進一步的擴大”。

　　基于以上判斷，投影機“分銷寡頭”理論未必能立足。但二級代理為何紛紛選擇與“寡頭”合作?劉曉松表示，產(chǎn)業(yè)規(guī)模化是未來的趨勢，在這種趨勢下形成了物流和資金流的相對集中。大分銷商壟斷了絕大部分的市場份額。公司在選擇進入投影機領域時，首先要看產(chǎn)品的知名度。

　　現(xiàn)階段，各投影機品牌還都有其生存空間，知名度較高的產(chǎn)品市場份額更大。其次，在選擇總代理方面，某些總代理雖然也能保持其品牌的市場份額，但這些總代理還保留了濃重的“直銷”痕跡，與這樣的總代理合作，在某些項目上可能會有沖突。相比而言，神州數(shù)碼與鴻合的運作相對比較規(guī)范。韓立新認為，從數(shù)碼產(chǎn)品和筆記本的發(fā)展歷程看，渠道扁平是必然趨勢。

　　投影機產(chǎn)品有其特殊性，還需要依靠零售商和系統(tǒng)集成商。雖然現(xiàn)在全國有3000~4000家投影機經(jīng)銷商，但經(jīng)銷商仍不能保證在廠商直供后，對用戶的覆蓋。隨著廠商對中國市場的了解，總代理可能轉化為資金和物流的平臺，因此現(xiàn)在的“分銷寡頭”可能只是暫時現(xiàn)象未來市場的發(fā)展受到多重因素的制約。

　　投影機領域的渠道流派代表并不只有神州數(shù)碼和鴻合，愛普生的多家代理制、明基的城市代理制也都取得了不錯的成績。

　　探尋另外的可能性

　　關注價值鏈

　　愛普生投影機連續(xù)八年在祖國大陸地區(qū)銷量第一。其渠道架構在幾家主流廠商中也獨樹一幟。從歷史上看，愛普生渠道結構也發(fā)生多次變化，從早期的獨家總代理，到多家總代理，最多時有五家全國總代理，目前保留了四家。從總代理所代理的產(chǎn)品線看來，開始是全線重疊，逐漸調(diào)整為部分重疊。二級代理商的產(chǎn)品資源分配大致與總代理類似，一家或兩家二級代理商包銷一兩款產(chǎn)品。

　　愛普生認為，在投影機領域，項目型銷售仍是主流，項目型銷售的產(chǎn)品不僅需要廠商進行品牌推廣，更需要渠道商進行“公關”，渠道“公關”使廠商在用戶端更具有說服力。由目前的形式看，總代理需要具有一定的規(guī)模，這其中的原因是，產(chǎn)品單臺利潤率在下降，公司的生存和發(fā)展是要靠總體銷售額來維系。

　　同時，規(guī)模型總代理能給下游渠道合作伙伴帶來綜合利益。從這個角度看，雖然現(xiàn)在還不能對投影機“分銷寡頭”的出現(xiàn)下結論，但幾年之后，這種趨勢應該越來越明顯。

　　在設計渠道體系過程中，往往要考慮這些因素會促成廠商在不同的階段作出不同的選擇。面向未來，愛普生不排斥獨家總代理或其他代理形式。愛普生VD營業(yè)科經(jīng)理張國民表示，獨家包銷制實際上是廠商賦予代理商更多的壟斷資源，代理商的注意力更關注外部競爭。

　　但體系內(nèi)的競爭帶來的并非都是負面影響。因此，廠商在總代理層面的選擇各有利弊。調(diào)整渠道架構不能只看一級代理，還要考察整體價值鏈。愛普生在各地的區(qū)域代理都位于當?shù)厥袌龅那叭�位，因此，如果進行調(diào)整，必須考慮二級代理。

　　目前，愛普生的二級渠道以系統(tǒng)集成商為主，面向未來的業(yè)務，其也引入了部分通用渠道。基于此，愛普生必需考慮現(xiàn)有渠道商的利益。因此，愛普生不會對渠道進行大的調(diào)整，但隨著市場的發(fā)展，愛普生也有必要進行漸進式的改變。

　　增強城市代理實力

　　在眾多的投影機廠商中，明基渠道體系相對獨特，從進入投影機領域之初，明基就選擇了城市代理體制。目前明基在全國發(fā)展了88家城市代理。明基投影機產(chǎn)品經(jīng)理黃振宇不同意“分銷寡頭”正在形成。他認為，從2004年投影機國內(nèi)銷售前五名的廠商的渠道模式看，渠道模式正呈現(xiàn)多樣式發(fā)展。其中愛普生采用多家總代，明基采用城市代理體制，都取得了不錯的業(yè)績。

　　同時，明基也承認，目前的城市代理仍沒有能力與神州數(shù)碼和鴻合等大型投影機分銷商抗衡。黃振宇表示，目前明基可能還要承擔一些總代理的職責。但明基的目標是扶植城市代理做大、做強，成為當?shù)厥袌龅那叭�名，并能與神州數(shù)碼、鴻合在當?shù)匦纬蓪�抗，最終實現(xiàn)明基在各地市場占有率進入前三名。

根據(jù)自身條件選擇渠道模式

　　網(wǎng)絡廠商也在經(jīng)歷著從行業(yè)市場到企業(yè)市場甚至家庭市場的轉換，邁普即是一個典型，其調(diào)整渠道的思路和做法值得投影機領域的商家借鑒。

　　邁普公司從6月份開始進行企業(yè)內(nèi)部調(diào)整。其目的就是為在角色調(diào)整中找準自身定位。

　　目前，邁普的總代理仍主要面對SI(在這點上，邁普和鴻合有類似之處)。在渠道架構問題上，邁普公司執(zhí)行副總裁羅鵬認為，在轉型階段有四種渠道體系可以選擇:一是獨家總代;二是多家總代;三是多家區(qū)域總代理;四是一家全國總代理加多家區(qū)域總代理。

　　可以對幾種體系進行逐一分析:

　　一、網(wǎng)絡市場也在經(jīng)歷從行業(yè)市場到企業(yè)市場的轉型，獨家總代不可能像在行業(yè)市場一樣了解每家下級代理商的情況，造成的直接影響是，總代理不敢向下級代理商放賬期，導致出現(xiàn)廠商與二級代理商合作的門檻。

　　二、建立多家總代的渠道架構，首先要建立層次分明的渠道體系。同時，廠商選擇多家總代還要考慮其流水是否能滿足幾家代理商的發(fā)展。廠商在轉型期往往不能建立層次很多的渠道體系，流水量也不能支持多家總代理的發(fā)展。

　　三、多家區(qū)域總代理可以解決流水問題，但由于公司規(guī)模，無法承接大的定單。

　　四、正因為企業(yè)和市場都處在轉型期，大的行業(yè)定單仍要維系，小的企業(yè)零散定單也要承接。

　　因此，一家全國總代理加多家區(qū)域總代理的渠道模式比較適合轉型企業(yè)，特別是轉型中的中型企業(yè)。

　　在轉型過程中，企業(yè)肯定會重新定位自己的利潤和銷售量的平衡點。通常認為，分銷雖然能使利潤下降，也能帶來銷售量的增長，但羅鵬表示:“做分銷一定會使利潤下降，但并不一定會使銷售量增長。這要根據(jù)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競爭中所處的位置和產(chǎn)品的知名度作出不同的判斷�！�

　　同時，很多人認為市場的轉型有種“時不待我”的趨勢。對于這種看法，羅鵬認為，機會隨時存在，但并不一定屬于你。若沒有機會發(fā)展得更大，就要尋找機會發(fā)展得更強。