并購(gòu)得與失 TCL艱難重拾自主品牌

    2003年底，李東生在廣州白天鵝賓館，簽下了TCL與法國(guó)湯姆遜合并的框架協(xié)議。

    十年，轉(zhuǎn)瞬即逝。彼時(shí)還是國(guó)際市場(chǎng)“門(mén)外漢”的TCL，已經(jīng)歷國(guó)際化并購(gòu)風(fēng)雨的洗禮，如今以更成熟、沉穩(wěn)的姿態(tài)，參與全球市場(chǎng)的角逐。

    不過(guò)，當(dāng)年被并購(gòu)的湯姆遜、阿爾卡特，只是TCL搶灘歐美發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)的“過(guò)墻梯”，TCL深知，最終要以TCL的自主品牌去替代，而現(xiàn)在“揚(yáng)帆”已是時(shí)不我待。

    并購(gòu)得與失

    TCL是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化并購(gòu)的先行者�！皬�(fù)盤(pán)”這兩項(xiàng)國(guó)際并購(gòu)，TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁李東生認(rèn)為，并購(gòu)阿爾卡特手機(jī)是成功的，沒(méi)有海外并購(gòu)，TCL手機(jī)活不到今天。而對(duì)湯姆遜彩電的并購(gòu)，則是局部成功。如果再次選擇，李東生說(shuō)，仍會(huì)做這兩起并購(gòu)，但做得會(huì)更好。

    國(guó)際化的人才團(tuán)隊(duì)、全球的業(yè)務(wù)架構(gòu)，應(yīng)該是最大的收獲。如今，TCL已組建了一支跨國(guó)管理團(tuán)隊(duì)，如TCL通訊副總裁Alain，便是在TCL并購(gòu)阿爾卡特時(shí)加入的法國(guó)人。

    今年上半年，TCL海外收入同比增長(zhǎng)38%，高于整體收入31%的增速。同時(shí)，彩電今年一季度沖入全球銷量前三，手機(jī)保持全球銷量第七。

    “海外人才、渠道、客戶、研發(fā)資源的沉淀，會(huì)逐步變成TCL的競(jìng)爭(zhēng)力�！盌isplay Search中國(guó)區(qū)研究總監(jiān)張兵認(rèn)為。阿爾卡特3G技術(shù)專利，成為T(mén)CL手機(jī)出口的通行證，便是例證。

    有得，也有失。巨額的收購(gòu)成本，以及一度深陷虧損泥潭，便是TCL付出的代價(jià)。由于產(chǎn)業(yè)升級(jí)，如彩電從CRT向平板轉(zhuǎn)型，手機(jī)從功能機(jī)向智能機(jī)轉(zhuǎn)型，并購(gòu)所得的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，相當(dāng)部分已變?yōu)榱顺翛](méi)成本。

    品牌轉(zhuǎn)換難題

    海外并購(gòu)有助于提升TCL品牌全球知名度，TCL在發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，近年一直發(fā)展不錯(cuò)。

    哥倫比亞經(jīng)銷商KALLEY的有關(guān)負(fù)責(zé)人Juan Bernal告訴《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者，從2007年開(kāi)始，TCL-KALLEY已僅次于三星、LG，成為哥倫比亞市場(chǎng)上第三大家電品牌。

    但是，歐、美市場(chǎng)每年各有5000萬(wàn)臺(tái)彩電的銷量，不攻克將難以成為真正的“全球品牌”。

    渠道依然是最大難題之一。目前，TCL在北美與亞馬遜合作，暫時(shí)只在網(wǎng)上銷售。

    而在歐洲市場(chǎng)，由于并購(gòu)了湯姆遜、阿爾卡特，TCL發(fā)展相對(duì)較好。TCL集團(tuán)副總裁兼TCL多媒體CEO赫義向記者透露，幾年前，在歐洲，已開(kāi)始湯姆遜與TCL雙品牌并舉，TCL已占?xì)W洲這兩個(gè)品牌銷量的20%。

    不過(guò)，他也表示，由于歐洲各國(guó)風(fēng)土人情不同，很認(rèn)老牌子，TCL品牌要真正“滲”進(jìn)去，還需時(shí)間。

    北美市場(chǎng)，TCL曾借湯姆遜旗下的RCA品牌“打天下”。后來(lái)，RCA品牌被擁有者轉(zhuǎn)賣，TCL突然丟失了這一根“拐杖”，北美訂單損失了不少。

    痛定思痛，即使湯姆遜、阿爾卡特品牌授權(quán)期限還有十年左右，TCL也必須未雨綢繆。

    今年，TCL加大品牌投入，冠名了美國(guó)好萊塢的中國(guó)大劇院，還在《鋼鐵俠》、《云圖》等好萊塢大片中植入廣告，并且推出LOGO的彩色輔助圖形，塑造年輕化、時(shí)尚化、國(guó)際化的新形象。這帶來(lái)一些效果，一些海外經(jīng)銷商，會(huì)因鋼鐵俠的形象，把TCL電視放在顯眼的位置。

    而去年投產(chǎn)的華星光電，讓TCL成為中國(guó)唯一一家擁有從液晶面板、模組到彩電整機(jī)完整產(chǎn)業(yè)鏈的彩電企業(yè)，這也給TCL的海外業(yè)務(wù)推進(jìn)增分不少。

    還需產(chǎn)品支撐

    中國(guó)機(jī)電進(jìn)出口商會(huì)高級(jí)商務(wù)專員于治璞認(rèn)為，家電進(jìn)入微利時(shí)代，歐美又是成熟市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)格局穩(wěn)定，必須有新的技術(shù)和產(chǎn)品做支撐，才能打響自主品牌。

    張兵也認(rèn)為，TCL的成長(zhǎng)性可以預(yù)期，但是還需提升供應(yīng)鏈效率。打造全球品牌，必須資源整合，掌握面板資源是重要的砝碼之一，但如果面板業(yè)波動(dòng)，也可能成為負(fù)擔(dān)。至于娛樂(lè)營(yíng)銷，短期有效果，但別人也可以模仿，因此還要夯實(shí)產(chǎn)品、供應(yīng)鏈的基本功。

    在發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，TCL早已嘗試“當(dāng)?shù)亟◤S、當(dāng)?shù)亟M建分公司”的做法，并小有成效，比如在越南。

    在難度最大的歐美市場(chǎng)，TCL完成國(guó)際化并購(gòu)之后，也在摸索新的運(yùn)營(yíng)模式。如，在歐洲開(kāi)創(chuàng)的“無(wú)邊界集中模式”一直運(yùn)營(yíng)至今。這一模式的關(guān)鍵點(diǎn)有兩個(gè)，一是將運(yùn)營(yíng)后臺(tái)搬回中國(guó)深圳，以降低成本；二是聚焦前50名重點(diǎn)客戶，提高供應(yīng)鏈、物流的效率。

    “歐洲，已經(jīng)找到感覺(jué)，即使虧損，也是可控的。”一位TCL內(nèi)部人士說(shuō)，仍放在歐洲的人員則包括產(chǎn)品策劃經(jīng)理等，一般情況下，中國(guó)工廠會(huì)根據(jù)歐洲的訂單進(jìn)行生產(chǎn)，然后散件出口到TCL波蘭工廠（并購(gòu)湯姆遜的戰(zhàn)利品之一）來(lái)組裝，再運(yùn)到歐洲各地市場(chǎng)。

    赫義已經(jīng)意識(shí)到，產(chǎn)品是核心。明年TCL在海外將推110英寸液晶電視、TCL愛(ài)奇藝TV+智能電視等新品。他透露，利用TCL的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)，將加強(qiáng)與全球從芯片到娛樂(lè)內(nèi)容的上下游產(chǎn)業(yè)鏈的資源整合，來(lái)創(chuàng)新產(chǎn)品和打造產(chǎn)品的性價(jià)比。

    一位知名中國(guó)家電企業(yè)的海外業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人提醒說(shuō)，TCL的國(guó)際化比較積極，但還缺乏適合不同市場(chǎng)的產(chǎn)品，在終端銷售的優(yōu)秀產(chǎn)品不多；對(duì)海外渠道建設(shè)，還沒(méi)有落到實(shí)處，以為與當(dāng)?shù)卮蠊�司合作就可以了；�?guó)際化欠缺全局的清晰方案，而聯(lián)想收購(gòu)IBM筆記本業(yè)務(wù)后，從一開(kāi)始就將聯(lián)想品牌植入Thinkpad的產(chǎn)品和渠道，值得借鑒。

    于治璞建議，TCL要不斷推出自己的創(chuàng)新技術(shù)和產(chǎn)品，并借力被并購(gòu)企業(yè)的渠道和資源，大力推進(jìn)自己的品牌，才會(huì)有更好的效果。