李東生：TCL從海外并購中學到很多

TCL董事長、首席執(zhí)行官李東生

    2012夏季達沃斯論壇9月13日現(xiàn)場報道：2004年，TCL對法國湯姆遜彩電業(yè)務和阿爾卡特手機業(yè)務進行了并購，面對并購這一巨大挑戰(zhàn)，TCL從中學到了很多東西。TCL董事長、首席執(zhí)行官李東生，在2012天津夏季達沃斯論壇“走向全球的中國企業(yè)”分論壇上表示。

    論壇主持人中歐國際工商學院特聘教授蘇理達認為，當年TCL引領了第一批中國企業(yè)走出去的風潮——以非常好的方式進入法國，但TCL在法國的發(fā)展還不能算作成功。蘇理達同時坦言，法國“確實是一個不太容易做成功的市場，他們有自己的價值觀�！�

    對此，李東生表示，當年的收購主要是基于經(jīng)濟的考慮，并未在企業(yè)社會責任方面考慮太多。他介紹，“當年我們按照所理解的當?shù)貏诠さ姆�律，對并購之后可能產(chǎn)生的問題做了一些評估和準備，但實際并購之后，業(yè)務整合的難度大大超出預期�！背�了企業(yè)方面的管理經(jīng)驗和能力欠缺這一個因素外，外部因素還涉及，并購期間彩電和手機業(yè)務正在發(fā)生一較大轉(zhuǎn)變——彩電從顯象管轉(zhuǎn)向平板、手機從2G轉(zhuǎn)向3G，這些業(yè)務的轉(zhuǎn)型意味著企業(yè)組織結構的也要進行適度的調(diào)整。

    對組織結構進行調(diào)整，就會不可避免地涉及人員方面的調(diào)整，簡言之就是裁員。TCL的原計劃的設計中不需要裁減太多員工。但由于業(yè)務轉(zhuǎn)型，必須做出較大的人員調(diào)整，否則企業(yè)很難生存。在重組過程中，確實感受到了歐洲、特別是法國，對企業(yè)社會責任的要求。企業(yè)對員工所承擔的責任要比中國高出很多，在這一過程中TCL在努力學習、適應，總體來講，比較好地處理了這方面的問題，雖然有一些分歧、有一些問題，但最終都得到妥善的解決。

    近年來，由于TCL非常努力地承擔社會責任，努力地推動業(yè)務整合，并購后的彩電的業(yè)務和手機的業(yè)務，到目前為止取得了比較好的成效，特別是手機業(yè)務。當年并購阿爾卡特時，海外銷售大概每年只有700萬臺，去年銷售量已經(jīng)提高到3800萬臺，在全球進入了第七名；彩電業(yè)務經(jīng)過整合，在歐洲和美國也在發(fā)展，今年彩電的銷量在全球已經(jīng)上升到第五名。