創(chuàng)維電視突圍需探尋產(chǎn)品文化

    過(guò)去的2011年，當(dāng)韓系彩電巨頭三星、LG繼續(xù)前年的勢(shì)頭引領(lǐng)全球流行風(fēng)潮，在鎂光燈下賺得頭彩時(shí)，日系三大巨頭夏普、東芝和松下卻聯(lián)手給出了虧損200億美金的答卷，就連步入娛樂(lè)界的Sony也受彩電牽累虧損28億美金。同時(shí)，縱觀國(guó)內(nèi)彩電企業(yè)，喜憂參半，不妨讓人開(kāi)始思考，以彩電為核心業(yè)務(wù)的創(chuàng)維集團(tuán)在紛亂復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中如何能找到機(jī)會(huì)勝出?這是個(gè)大命題，需要系統(tǒng)來(lái)看，而我認(rèn)為勝出有個(gè)前提就是首先必須要活下來(lái)，脫離活下來(lái)講未來(lái)的機(jī)會(huì)是不成立的。但活下來(lái)以后的機(jī)會(huì)我認(rèn)為歸根結(jié)底是要賺錢，賺錢簡(jiǎn)單來(lái)講有幾個(gè)途徑：1.薄利，走的是更多“量”，注重成本，比如Foxconn;2.產(chǎn)品+品牌，走的是利潤(rùn)，注重精細(xì)品質(zhì)和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，比如B&O;3.產(chǎn)品文化+創(chuàng)新，走的是附加值，注重產(chǎn)品體驗(yàn)和商業(yè)模式創(chuàng)新，比如Apple。

    如果創(chuàng)維走第一條路，即走更多的“量”，會(huì)怎樣?我們先來(lái)看看總量，預(yù)計(jì)2012年全球彩電需求總量為2.6億臺(tái)，國(guó)內(nèi)需求總量約5000萬(wàn)臺(tái)(3D電視滲透率為20%，LED背光電視滲透率為75%，智能電視滲透率為10%)，隨著全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)性疲軟和制造業(yè)成本壓力越來(lái)越大，并且國(guó)內(nèi)各個(gè)彩電企業(yè)的產(chǎn)品成本幾乎大差不差的情況下，國(guó)內(nèi)量的增速不會(huì)太大，即通過(guò)成本來(lái)開(kāi)戰(zhàn)可能不會(huì)賺錢。那么積極拓展海外業(yè)務(wù)和OEM業(yè)務(wù)，在量上的增長(zhǎng)是否足以支撐起薄利，我們需要測(cè)算，如果做到200萬(wàn)臺(tái)我們不虧，那是不是意味著做到400萬(wàn)臺(tái)我們就賺?不一定!投入不一樣，中間過(guò)程不一樣，結(jié)果可能也不一樣。況且如果我們能做到400萬(wàn)臺(tái)，那是不是意味著TCL、海信也能用同樣的方式做到，是不是也意味著三星、LG也能通過(guò)這樣的方式搶走?那后面是不是又會(huì)出現(xiàn)慘烈的價(jià)格戰(zhàn)?所以，薄利再多銷肯定是不適合創(chuàng)維的未來(lái)的，但可能需要以此來(lái)作為未來(lái)勝出機(jī)會(huì)的一個(gè)鋪墊條件。

    再看看第二條路，即走利潤(rùn)，我們也來(lái)簡(jiǎn)單分析一下。迫于競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，當(dāng)前創(chuàng)維的品牌號(hào)召力還沒(méi)有足夠強(qiáng)到可以單臺(tái)就比其他品牌多賣2000元，如果真能多賣2000元，我想維持700萬(wàn)臺(tái)的量就足以撼動(dòng)整個(gè)業(yè)界。換個(gè)方式說(shuō)，如果不能多賣2000元，多賣500元呢?似乎近了一步。那如果是多賣200元呢?似乎更近了一步，更有希望了。這個(gè)也需要測(cè)算，即多賣多少錢，多增加多少的量是最經(jīng)濟(jì)的，也就是說(shuō)最賺錢的。所以個(gè)人認(rèn)為這條路似乎對(duì)創(chuàng)維來(lái)說(shuō)是有機(jī)會(huì)的，這樣的機(jī)會(huì)需要依賴研發(fā)和營(yíng)銷的能力，更多的是依賴營(yíng)銷的能力，營(yíng)銷的創(chuàng)新，比如售前、售中、售后的服務(wù)創(chuàng)新等可能就會(huì)發(fā)揮不一樣的作用。當(dāng)然哪天我們也能像B&O一樣，一年就做1000套音箱，每套音箱賣10萬(wàn)美金，如果出現(xiàn)故障，直升機(jī)上門服務(wù)，售價(jià)里面包含了可能產(chǎn)生的服務(wù)費(fèi)，僅靠穩(wěn)定的產(chǎn)品品質(zhì)就把這個(gè)可能的服務(wù)費(fèi)給賺了的時(shí)候，我們與其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就又到另外一個(gè)層面了。

    那么第三個(gè)途徑呢?商業(yè)模式的創(chuàng)新我們現(xiàn)在還在摸索和探尋，要與眾不同又不能簡(jiǎn)單被模仿，所以還是很難，就像Apple的模式一直被模仿但是都沒(méi)能探其本質(zhì)。故我認(rèn)為商業(yè)模式其實(shí)需要跟產(chǎn)品的文化層面聯(lián)系起來(lái)，才能真正發(fā)揮功效。那么什么是產(chǎn)品的文化層面，即這個(gè)產(chǎn)品代表了什么?比如拿Apple來(lái)說(shuō)，使用Apple產(chǎn)品的是一類人，不使用的是另一類人，這個(gè)是產(chǎn)品文化造成的。也就是說(shuō)為什么人們會(huì)特意的選擇一種產(chǎn)品或一個(gè)品牌購(gòu)買，產(chǎn)品或品牌背后的本質(zhì)是什么?比如Prada產(chǎn)品代表的是渴求男性一樣成功的女性特征，香奈兒產(chǎn)品代表的是期待公主的感覺(jué)，那創(chuàng)維產(chǎn)品代表什么就十分值得我們思考和總結(jié)。多功能?誰(shuí)家都有;科技?有更強(qiáng)做代表;健康?特征似乎不明顯。因?yàn)槿绻�找不到產(chǎn)品文化，也就意味著所有的品牌投入、宣傳、廣告都是沒(méi)有方向的。這個(gè)課題比較大，需要作長(zhǎng)期的深入研究。我想說(shuō)的是，既然大家都不太清楚或了解產(chǎn)品文化的時(shí)候，創(chuàng)維來(lái)提前做，是不是為以后的勝出埋下伏筆了?這條路是不是可能會(huì)成功?現(xiàn)在來(lái)說(shuō)可能有點(diǎn)虛也不切實(shí)際，但我想能夠成為國(guó)際的知名品牌，那么一定會(huì)走這條路的。陳春花老師說(shuō)過(guò)：品牌背后是文化，文化背后是價(jià)值觀，價(jià)值觀背后是理念，理念背后是產(chǎn)品，從這條路可以找尋到產(chǎn)品文化，從產(chǎn)品文化再來(lái)思考和設(shè)計(jì)商業(yè)模式，估計(jì)那樣的商業(yè)模式才是創(chuàng)維的。有段時(shí)間在北大上商業(yè)模式的課，我也在疑惑為何企業(yè)的商業(yè)模式可以搬上課堂，第一代表了這種模式是成功的，第二代表了不怕被人模仿。為何模仿不了，一定是有根深蒂固的東西才不會(huì)被輕易學(xué)走，什么是根深蒂固的東西?文化，這個(gè)只能靠時(shí)間才能磨出來(lái)的東西，會(huì)在不經(jīng)意間移植到產(chǎn)品上去。所以個(gè)人認(rèn)為這條路是必須要走的路(不一定在現(xiàn)在走，但總會(huì)走)，只有這樣才能在后面的戰(zhàn)爭(zhēng)中與其他企業(yè)分出差距。當(dāng)哪天出現(xiàn)用創(chuàng)維電視的是一類人，不用的是另一類人的時(shí)候，我們也會(huì)成為其他企業(yè)模仿學(xué)習(xí)的對(duì)象，而且他們模仿我們都不一定有效，我們就成功了。要知道學(xué)習(xí)以后是需要消化的，而模仿是不可能超越的。

    在今天，日系彩電已經(jīng)走過(guò)了強(qiáng)勢(shì)時(shí)代，韓系彩電迎來(lái)了輝煌的時(shí)期，或許下一個(gè)引領(lǐng)者就是我們國(guó)內(nèi)企業(yè)。如何引領(lǐng)?應(yīng)該在艱苦奮戰(zhàn)中不斷探尋產(chǎn)品文化，以期最終能誕生出自己的消費(fèi)人群。這個(gè)過(guò)程，三星用了10年，創(chuàng)維呢?我們期待更多的精彩。