創(chuàng)維電視突圍需探尋產(chǎn)品文化

    過去的2011年，當韓系彩電巨頭三星、LG繼續(xù)前年的勢頭引領(lǐng)全球流行風(fēng)潮，在鎂光燈下賺得頭彩時，日系三大巨頭夏普、東芝和松下卻聯(lián)手給出了虧損200億美金的答卷，就連步入娛樂界的Sony也受彩電牽累虧損28億美金。同時，縱觀國內(nèi)彩電企業(yè)，喜憂參半，不妨讓人開始思考，以彩電為核心業(yè)務(wù)的創(chuàng)維集團在紛亂復(fù)雜的競爭環(huán)境中如何能找到機會勝出?這是個大命題，需要系統(tǒng)來看，而我認為勝出有個前提就是首先必須要活下來，脫離活下來講未來的機會是不成立的。但活下來以后的機會我認為歸根結(jié)底是要賺錢，賺錢簡單來講有幾個途徑：1.薄利，走的是更多“量”，注重成本，比如Foxconn;2.產(chǎn)品+品牌，走的是利潤，注重精細品質(zhì)和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，比如B&O;3.產(chǎn)品文化+創(chuàng)新，走的是附加值，注重產(chǎn)品體驗和商業(yè)模式創(chuàng)新，比如Apple。

    如果創(chuàng)維走第一條路，即走更多的“量”，會怎樣?我們先來看看總量，預(yù)計2012年全球彩電需求總量為2.6億臺，國內(nèi)需求總量約5000萬臺(3D電視滲透率為20%，LED背光電視滲透率為75%，智能電視滲透率為10%)，隨著全球經(jīng)濟持續(xù)性疲軟和制造業(yè)成本壓力越來越大，并且國內(nèi)各個彩電企業(yè)的產(chǎn)品成本幾乎大差不差的情況下，國內(nèi)量的增速不會太大，即通過成本來開戰(zhàn)可能不會賺錢。那么積極拓展海外業(yè)務(wù)和OEM業(yè)務(wù)，在量上的增長是否足以支撐起薄利，我們需要測算，如果做到200萬臺我們不虧，那是不是意味著做到400萬臺我們就賺?不一定!投入不一樣，中間過程不一樣，結(jié)果可能也不一樣。況且如果我們能做到400萬臺，那是不是意味著TCL、海信也能用同樣的方式做到，是不是也意味著三星、LG也能通過這樣的方式搶走?那后面是不是又會出現(xiàn)慘烈的價格戰(zhàn)?所以，薄利再多銷肯定是不適合創(chuàng)維的未來的，但可能需要以此來作為未來勝出機會的一個鋪墊條件。

    再看看第二條路，即走利潤，我們也來簡單分析一下。迫于競爭關(guān)系，當前創(chuàng)維的品牌號召力還沒有足夠強到可以單臺就比其他品牌多賣2000元，如果真能多賣2000元，我想維持700萬臺的量就足以撼動整個業(yè)界。換個方式說，如果不能多賣2000元，多賣500元呢?似乎近了一步。那如果是多賣200元呢?似乎更近了一步，更有希望了。這個也需要測算，即多賣多少錢，多增加多少的量是最經(jīng)濟的，也就是說最賺錢的。所以個人認為這條路似乎對創(chuàng)維來說是有機會的，這樣的機會需要依賴研發(fā)和營銷的能力，更多的是依賴營銷的能力，營銷的創(chuàng)新，比如售前、售中、售后的服務(wù)創(chuàng)新等可能就會發(fā)揮不一樣的作用。當然哪天我們也能像B&O一樣，一年就做1000套音箱，每套音箱賣10萬美金，如果出現(xiàn)故障，直升機上門服務(wù)，售價里面包含了可能產(chǎn)生的服務(wù)費，僅靠穩(wěn)定的產(chǎn)品品質(zhì)就把這個可能的服務(wù)費給賺了的時候，我們與其他企業(yè)的競爭就又到另外一個層面了。

    那么第三個途徑呢?商業(yè)模式的創(chuàng)新我們現(xiàn)在還在摸索和探尋，要與眾不同又不能簡單被模仿，所以還是很難，就像Apple的模式一直被模仿但是都沒能探其本質(zhì)。故我認為商業(yè)模式其實需要跟產(chǎn)品的文化層面聯(lián)系起來，才能真正發(fā)揮功效。那么什么是產(chǎn)品的文化層面，即這個產(chǎn)品代表了什么?比如拿Apple來說，使用Apple產(chǎn)品的是一類人，不使用的是另一類人，這個是產(chǎn)品文化造成的。也就是說為什么人們會特意的選擇一種產(chǎn)品或一個品牌購買，產(chǎn)品或品牌背后的本質(zhì)是什么?比如Prada產(chǎn)品代表的是渴求男性一樣成功的女性特征，香奈兒產(chǎn)品代表的是期待公主的感覺，那創(chuàng)維產(chǎn)品代表什么就十分值得我們思考和總結(jié)。多功能?誰家都有;科技?有更強做代表;健康?特征似乎不明顯。因為如果找不到產(chǎn)品文化，也就意味著所有的品牌投入、宣傳、廣告都是沒有方向的。這個課題比較大，需要作長期的深入研究。我想說的是，既然大家都不太清楚或了解產(chǎn)品文化的時候，創(chuàng)維來提前做，是不是為以后的勝出埋下伏筆了?這條路是不是可能會成功?現(xiàn)在來說可能有點虛也不切實際，但我想能夠成為國際的知名品牌，那么一定會走這條路的。陳春花老師說過：品牌背后是文化，文化背后是價值觀，價值觀背后是理念，理念背后是產(chǎn)品，從這條路可以找尋到產(chǎn)品文化，從產(chǎn)品文化再來思考和設(shè)計商業(yè)模式，估計那樣的商業(yè)模式才是創(chuàng)維的。有段時間在北大上商業(yè)模式的課，我也在疑惑為何企業(yè)的商業(yè)模式可以搬上課堂，第一代表了這種模式是成功的，第二代表了不怕被人模仿。為何模仿不了，一定是有根深蒂固的東西才不會被輕易學(xué)走，什么是根深蒂固的東西?文化，這個只能靠時間才能磨出來的東西，會在不經(jīng)意間移植到產(chǎn)品上去。所以個人認為這條路是必須要走的路(不一定在現(xiàn)在走，但總會走)，只有這樣才能在后面的戰(zhàn)爭中與其他企業(yè)分出差距。當哪天出現(xiàn)用創(chuàng)維電視的是一類人，不用的是另一類人的時候，我們也會成為其他企業(yè)模仿學(xué)習(xí)的對象，而且他們模仿我們都不一定有效，我們就成功了。要知道學(xué)習(xí)以后是需要消化的，而模仿是不可能超越的。

    在今天，日系彩電已經(jīng)走過了強勢時代，韓系彩電迎來了輝煌的時期，或許下一個引領(lǐng)者就是我們國內(nèi)企業(yè)。如何引領(lǐng)?應(yīng)該在艱苦奮戰(zhàn)中不斷探尋產(chǎn)品文化，以期最終能誕生出自己的消費人群。這個過程，三星用了10年，創(chuàng)維呢?我們期待更多的精彩。