不敵削價戰(zhàn) 日本恐出現(xiàn)“柯達(dá)”第二？

    工業(yè)電子強 做定制服務(wù)擺脫削價競爭

    如今“重電三雄”──日立、東芝、三菱之所以能在黑暗中摸索出曙光，是因為過去10年來，三廠陸續(xù)從副業(yè)的消費性電子撤退，全力進(jìn)攻“全方位解決方案（total solution）”的業(yè)務(wù)形態(tài)。

    全方位，也就是因應(yīng)客戶要求，量身訂做的定制化服務(wù)。以日立的資料儲存服務(wù)為例，副總裁巖田真二郎便認(rèn)為，“儲存服務(wù)并不是賣出去就好，而是三位一體──販?zhǔn)酃芾碛密浖�、建�?gòu)系統(tǒng)、維護(hù)系統(tǒng)，三者要同時強化才行�！�

    工業(yè)電子的客戶是企業(yè)以及政府部門，一旦簽約，從設(shè)計規(guī)劃、建設(shè)工廠、開發(fā)管理系統(tǒng)、采買軟硬件、一直到建設(shè)完成后的使用、維護(hù)，每一個環(huán)節(jié)都能夠確保穩(wěn)定并且高額的獲利。

    “一條龍”的定制化服務(wù)，競爭力不在于價格，而在于技術(shù)、設(shè)備完工后的效能與維護(hù)，以及客戶的信賴感。信州大學(xué)教授真壁昭夫指出，唯有憑借這些“非價格因素”，才能夠彰顯日本文化中的“制造DNA”，借以擺脫消費性電子的削價競爭。

    日立一面放手家電事業(yè)，一面積極穩(wěn)固工業(yè)領(lǐng)域，還涉足各類基礎(chǔ)建設(shè)。例如都市建設(shè)的工程用機(jī)械，還有歷史悠久的電梯、空調(diào)、核能發(fā)電、鐵路建設(shè)等產(chǎn)業(yè)。其中，臺灣高鐵三分之一的車廂，以及臺鐵太魯閣號便出自日立之手。

    東芝則在2011年成立“社會建設(shè)系統(tǒng)”子公司，整合輸電、鐵路、道路、太陽能發(fā)電系統(tǒng)，也是瞄準(zhǔn)新興國家在電力、瓦斯、用水等基礎(chǔ)建設(shè)的需求，估計兩年內(nèi)，海外營收比率將從兩成提高到五成。

    而三菱電機(jī)的獲利主力，來自工廠自動化系統(tǒng)（FA，factory automation），并以中國、印度、東協(xié)、巴西為主要目標(biāo)。以中國為例，以節(jié)能系統(tǒng)切入市場，與上海電氣合組子公司，并在大連、常熟、廈門三地設(shè)廠，在地提供工廠自動化控制器、顯示器等需求。

    僅存優(yōu)勢藏隱憂 強敵環(huán)伺，面臨三大考驗

    但即使新興市場前景看好，卻不代表能夠高枕無憂。走出日本，工業(yè)電子競爭激烈不下于家電：世界規(guī)模第一的美國通用（GE）、敗部復(fù)活的德國西門子（Siemens）、美國IBM、建設(shè)法國高鐵TGA的阿爾斯通（Alstom）、瑞士和瑞典合資的ABB，強硬對手比比皆是。

    面對強敵環(huán)伺，《日經(jīng)Business》歸納了工業(yè)電子業(yè)今后面臨的三大考驗：

    第一，是提案能力。由于客戶涉及各國政府部門，所以，游說等外交手腕，產(chǎn)官間良好的溝通才是得標(biāo)的關(guān)鍵。

    第二，是專案管理能力。是否能在預(yù)算、期限內(nèi)完成項目，需要專業(yè)團(tuán)隊密切監(jiān)控，而專案管理人才卻是一大缺口。

    第三，恐怕也是最大的考驗，則是三雄能否攜手合作，而日本政府能否發(fā)揮外交實力，上下一心爭取海外訂單�！叭舨豢紤]大膽的結(jié)盟，就無法在全球市場上奮戰(zhàn)下去”，日立社長中西宏明的心聲，也是給日本電子業(yè)最中肯的建議。