不敵削價(jià)戰(zhàn) 日本恐出現(xiàn)“柯達(dá)”第二？

消費(fèi)電子低迷 不放手就賣(mài)一臺(tái)賠一臺(tái)

    聳立了131年，“黃色巨人”柯達(dá)（Eastman Kodak）在日前提出了破產(chǎn)保護(hù)。會(huì)不會(huì)有這么一天，同樣耳熟能詳?shù)娜毡掘湴俩ぉに髂幔⊿ony）、松下電器（Panasonic）──也只能在記憶里徒留回味？

    日本電子業(yè)八大龍頭，日前紛紛下修2011年財(cái)報(bào)預(yù)期（決算至3月31日），其中松下敬陪末座，更創(chuàng)下慘賠7800億日元的歷史紀(jì)錄；2012年正值創(chuàng)立100周年的夏普（Sharp），赤字達(dá)2900億日元；索尼電視部門(mén)8年來(lái)虧損總計(jì)約達(dá)7000億日元。

    另一方面，即使歷經(jīng)了日本311大地震、泰國(guó)供應(yīng)鏈洪水肆虐，加上日元升值等等打擊，仍可見(jiàn)日立（Hitachi）、東芝（Toshiba）、三菱電機(jī)（Mitsubishi Electric）三家大廠(chǎng)屹立不搖，三公司合計(jì)仍有3600億日元的盈余。

    “日本電子業(yè)出現(xiàn)了‘貧富分化’的現(xiàn)象”，《華爾街日?qǐng)?bào)》（The Wall Street Journal） 分析，自從2008年金融海嘯重挫出口以來(lái)，日本電子業(yè)便分化成兩類(lèi)：一是統(tǒng)稱(chēng)“弱電系”的消費(fèi)電子業(yè)，持續(xù)向消費(fèi)者提供電視、手機(jī)等家電制品；二是“重電系”的工業(yè)電子業(yè)，偏重銷(xiāo)售給企業(yè)、新興國(guó)家各類(lèi)基礎(chǔ)建設(shè)（infrastructure）。

    這一分為二的結(jié)果，卻是消費(fèi)電子委靡、工業(yè)電子走高的趨勢(shì)。然而原本以質(zhì)量、創(chuàng)新享譽(yù)全球的日本家電，為何又會(huì)一蹶不振？

    “在日本國(guó)內(nèi)，家電普及率只要超過(guò)30％，獲利就會(huì)開(kāi)始衰退，”巴克萊證券分析師藤森裕司2008年提出了“30％魔咒”一說(shuō)，從黑白電視、錄放影機(jī)、傳統(tǒng)手機(jī)都能歸納出同樣的結(jié)果。

    新型家電一旦普及成了日用品，在功能上又無(wú)法彰顯出品牌間的差異，最后就只能在價(jià)格上決一死戰(zhàn)，拖垮獲利。

    以索尼節(jié)節(jié)敗退的電視來(lái)說(shuō)，若比功能質(zhì)量，如今對(duì)手韓國(guó)三星（Samsung）青出于藍(lán)；若比價(jià)格，日本制造僅人員成本就是韓國(guó)的兩倍，不僅“賣(mài)一臺(tái)賠一臺(tái)”，還有中國(guó)海爾（Haier）等新興國(guó)家的品牌緊追在后。

工業(yè)電子強(qiáng)做定制服務(wù)擺脫削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)

    工業(yè)電子強(qiáng) 做定制服務(wù)擺脫削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)

    如今“重電三雄”──日立、東芝、三菱之所以能在黑暗中摸索出曙光，是因?yàn)檫^(guò)去10年來(lái)，三廠(chǎng)陸續(xù)從副業(yè)的消費(fèi)性電子撤退，全力進(jìn)攻“全方位解決方案（total solution）”的業(yè)務(wù)形態(tài)。

    全方位，也就是因應(yīng)客戶(hù)要求，量身訂做的定制化服務(wù)。以日立的資料儲(chǔ)存服務(wù)為例，副總裁巖田真二郎便認(rèn)為，“儲(chǔ)存服務(wù)并不是賣(mài)出去就好，而是三位一體──販?zhǔn)酃芾碛密浖�、建�?gòu)系統(tǒng)、維護(hù)系統(tǒng)，三者要同時(shí)強(qiáng)化才行�！�

    工業(yè)電子的客戶(hù)是企業(yè)以及政府部門(mén)，一旦簽約，從設(shè)計(jì)規(guī)劃、建設(shè)工廠(chǎng)、開(kāi)發(fā)管理系統(tǒng)、采買(mǎi)軟硬件、一直到建設(shè)完成后的使用、維護(hù)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都能夠確保穩(wěn)定并且高額的獲利。

    “一條龍”的定制化服務(wù)，競(jìng)爭(zhēng)力不在于價(jià)格，而在于技術(shù)、設(shè)備完工后的效能與維護(hù)，以及客戶(hù)的信賴(lài)感。信州大學(xué)教授真壁昭夫指出，唯有憑借這些“非價(jià)格因素”，才能夠彰顯日本文化中的“制造DNA”，借以擺脫消費(fèi)性電子的削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。

    日立一面放手家電事業(yè)，一面積極穩(wěn)固工業(yè)領(lǐng)域，還涉足各類(lèi)基礎(chǔ)建設(shè)。例如都市建設(shè)的工程用機(jī)械，還有歷史悠久的電梯、空調(diào)、核能發(fā)電、鐵路建設(shè)等產(chǎn)業(yè)。其中，臺(tái)灣高鐵三分之一的車(chē)廂，以及臺(tái)鐵太魯閣號(hào)便出自日立之手。

    東芝則在2011年成立“社會(huì)建設(shè)系統(tǒng)”子公司，整合輸電、鐵路、道路、太陽(yáng)能發(fā)電系統(tǒng)，也是瞄準(zhǔn)新興國(guó)家在電力、瓦斯、用水等基礎(chǔ)建設(shè)的需求，估計(jì)兩年內(nèi)，海外營(yíng)收比率將從兩成提高到五成。

    而三菱電機(jī)的獲利主力，來(lái)自工廠(chǎng)自動(dòng)化系統(tǒng)（FA，factory automation），并以中國(guó)、印度、東協(xié)、巴西為主要目標(biāo)。以中國(guó)為例，以節(jié)能系統(tǒng)切入市場(chǎng)，與上海電氣合組子公司，并在大連、常熟、廈門(mén)三地設(shè)廠(chǎng)，在地提供工廠(chǎng)自動(dòng)化控制器、顯示器等需求。

    僅存優(yōu)勢(shì)藏隱憂(yōu) 強(qiáng)敵環(huán)伺，面臨三大考驗(yàn)

    但即使新興市場(chǎng)前景看好，卻不代表能夠高枕無(wú)憂(yōu)。走出日本，工業(yè)電子競(jìng)爭(zhēng)激烈不下于家電：世界規(guī)模第一的美國(guó)通用（GE）、敗部復(fù)活的德國(guó)西門(mén)子（Siemens）、美國(guó)IBM、建設(shè)法國(guó)高鐵TGA的阿爾斯通（Alstom）、瑞士和瑞典合資的ABB，強(qiáng)硬對(duì)手比比皆是。

    面對(duì)強(qiáng)敵環(huán)伺，《日經(jīng)Business》歸納了工業(yè)電子業(yè)今后面臨的三大考驗(yàn)：

    第一，是提案能力。由于客戶(hù)涉及各國(guó)政府部門(mén)，所以，游說(shuō)等外交手腕，產(chǎn)官間良好的溝通才是得標(biāo)的關(guān)鍵。

    第二，是專(zhuān)案管理能力。是否能在預(yù)算、期限內(nèi)完成項(xiàng)目，需要專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)密切監(jiān)控，而專(zhuān)案管理人才卻是一大缺口。

    第三，恐怕也是最大的考驗(yàn)，則是三雄能否攜手合作，而日本政府能否發(fā)揮外交實(shí)力，上下一心爭(zhēng)取海外訂單�！叭舨豢紤]大膽的結(jié)盟，就無(wú)法在全球市場(chǎng)上奮戰(zhàn)下去”，日立社長(zhǎng)中西宏明的心聲，也是給日本電子業(yè)最中肯的建議。