有點悖論的是,危機往往也是企業(yè)能力發(fā)展的良機,因為危機恰恰是迫使企業(yè)提高學習強度的動力。無論怎樣,度過危機最終要靠自己的能力成長。2005 年4 月15 日,王東升在京東方集團應(yīng)對危機的誓師大會上提出“3020”行動——提高產(chǎn)品價值30%、降低單位成本20%,他特別要求整個企業(yè)要把握“以速度和品質(zhì)取勝”,由此拉開了一場“苦練內(nèi)功”的大幕。
運營5 代線的京東方光電是改善京東方集團財務(wù)狀況的關(guān)鍵。時至2006 年5 月,公司最大的危險是現(xiàn)金流已經(jīng)快轉(zhuǎn)不動了,因此把保證現(xiàn)金流作為重中之重,所采取的方法是減少一切花錢的地方,終于2006 年下半年的虧損額比上半年減少近一半。
在“一切為了滿產(chǎn)”的口號下,京東方光電從2006 年7 月30 日起全面動員起來推進“3020”行動。真正起到激勵作用的仍然是在目標明確條件下煥發(fā)出來的責任感。在“3020”行動開始后,京東方光電的全體員工被動員起來尋找問題并提出解決方案。僅僅在半年內(nèi),員工們就提出數(shù)千項改善提案并被迅速付諸實踐。
當意識到自己的行動關(guān)系到企業(yè)的命運時,幾千名平均年齡20 歲出頭的員工,將降低成本的努力貫穿所有的環(huán)節(jié)。到2007 年10 月,單位材料成本從原來20 多美元降低到6 美元。
在上述努力下,北京5 代線的產(chǎn)量和良率都在危機時期大幅度上升:在2005 年8 月產(chǎn)能達到最初設(shè)計的60K 后,2007 年5 月產(chǎn)量達到86 萬片,實現(xiàn)滿產(chǎn);2008 年7 月,通過增補設(shè)備和工藝節(jié)拍縮減等措施,5 代線實現(xiàn)產(chǎn)能100K。在產(chǎn)品質(zhì)量得到大幅提高的同時,產(chǎn)品開發(fā)的力度也不斷加大。
提高北京5 代線效率的關(guān)鍵環(huán)節(jié)不僅包括生產(chǎn)和技術(shù)方面,還包括營銷方面。在那些日日夜夜,銷售團隊的拼命程度絲毫不亞于生產(chǎn)人員。銷售團隊養(yǎng)成了會議結(jié)束后馬上用中英文寫會議紀要的習慣,而銷售主管在凌晨收到這些紀要,經(jīng)過整理發(fā)給所有團隊成員,以保證團隊第二天一起床就了解到最新的銷售信息——速度就來自這種信息共享。這支團隊學會了如何在不同地區(qū)、不同季節(jié)、不同客戶之間進行最有利的銷售,而且學會了以0.1 美元(而不是原來的1 美元)為價格單位進行商務(wù)談判……
京東方于2003 年通過跨國收購完成技術(shù)和市場布局后,其客戶到2006 年時已經(jīng)包括了三星、LG、飛利浦和戴爾等著名公司,國內(nèi)同類產(chǎn)品市場基本被京東方占領(lǐng),銷售業(yè)績的改善為5 代線滿產(chǎn)提供必要條件。
在危機中快速成長的能力為企業(yè)經(jīng)營狀況的根本好轉(zhuǎn)奠定了基礎(chǔ)。2007 年6 月,全球液晶面板市場開始回暖,京東方光電實現(xiàn)了首次季度盈利,銷售價格接近全球領(lǐng)先企業(yè)的水平,資金實現(xiàn)良性周轉(zhuǎn)。北京5 代線運營的全面好轉(zhuǎn)致使2007 年京東方集團全年實現(xiàn)凈利潤近7 億元,京東方在這個階段迅速還清了大部分債務(wù)。
但這個行業(yè)的“過山車”性質(zhì)依然未改,反而節(jié)奏越來越快。2008 年上半年,京東方盈利大概7億元,但到了2008 年下半年,金融海嘯來襲,全球液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)再次進入衰退期。以京東方主打產(chǎn)品19 寸寬屏為例,2008 年上半年的價格是每片120 美元,到2009 年1 月就已經(jīng)掉到50 美元左右了。京東方再次全年虧損。
但與2004 至2006 年那次衰退不同,最新的這一輪衰退并沒有讓京東方慌張。盡管再次經(jīng)歷虧損,但京東方的財務(wù)基礎(chǔ)因為還清了大部分銀行貸款而遠比那時更堅實,特別是經(jīng)歷過上一次的生死考經(jīng)驗,京東方也已經(jīng)對液晶產(chǎn)業(yè)周期有了心理承受力。于是,與上一次為生存而掙扎的情況相反,就在這次液晶產(chǎn)業(yè)周期的衰退尚未結(jié)束之時,京東方卻開始了大舉擴張——這是一場牽動全球液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)神經(jīng)的反周期擴張。