IT四巨頭遇轉(zhuǎn)型困境當(dāng)日風(fēng)光不再

    那些曾經(jīng)占據(jù)產(chǎn)業(yè)制高點的企業(yè)為什么會在此時遭遇重大挑戰(zhàn)？那些曾經(jīng)開創(chuàng)產(chǎn)業(yè)未來的成功企業(yè)如今為何對自己的未來感到撲朔迷離？我們選擇了諾基亞、惠普、思科和英特爾四家公司來做深入地探討和分析，希望能找出理由和原委。

    這是四家非常成功的企業(yè)：

    1、諾基亞一度占據(jù)全球手機(jī)市場一半的份額，如今卻在蘋果和Andorid陣營的合圍中苦苦探索突破之道；

    2、惠普現(xiàn)如今仍然是全球營業(yè)額最大的IT企業(yè)，但是在云計算和IT服務(wù)領(lǐng)域，它顯然沒有做好轉(zhuǎn)型的充分準(zhǔn)備；

    3、思科一度是世界上市值最大的公司，高達(dá)5400億美元，現(xiàn)在來自亞洲企業(yè)的挑戰(zhàn)日益強(qiáng)烈；

    4、英特爾曾經(jīng)主導(dǎo)整個PC產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，但是在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，“英特爾穿著正裝而來，卻發(fā)現(xiàn)參加的是一個化妝舞會�！�

    是這些企業(yè)準(zhǔn)備不夠嗎？不是，作為產(chǎn)業(yè)制高點的掌控者，他們早早就在為下一波產(chǎn)業(yè)變革做技術(shù)和產(chǎn)品儲備，這些企業(yè)甚至在很大程度上已經(jīng)有能力定義產(chǎn)業(yè)未來方向。但是為什么在變革到來之時，這些企業(yè)卻顯得有些力不從心呢？曾經(jīng)讓這些公司如此成功的企業(yè)基因此時為何沒有發(fā)揮作用呢？

    也許，這就是所謂的“成功的詛咒”（Winner′s Curse，又譯為贏家的詛咒)。這一概念最先是用于解釋為了獲得石油、天然氣而卷入投標(biāo)公司的投資低回報情況。提出此概念的專家們注意到，在任何形式的拍賣會上，拍賣物的價值是不確定的，贏家很可能由于支付超過競標(biāo)項目的實際價值的價碼而遭受懲罰。換句話說，贏家往往因為自己的成功因素(出價高)而最終蒙受價值損失(標(biāo)的項目實際上并沒有那么值錢)。

    將這個概念置換到我們要討論的問題中來，可以這么說，那些曾經(jīng)讓這些企業(yè)走向成功的基因最終可能成為這些面臨困境的決定性因素。

IT四巨頭遇轉(zhuǎn)型困境當(dāng)日風(fēng)光不再(2)

    諾基亞創(chuàng)新窘境

    9月底，北京國際通信展上人流如織，諾基亞的展臺卻稍顯尷尬：面積小，裝潢簡單，大部分展品都是老機(jī)型，很多還是機(jī)模。只有N9是個例外——這款本月即將面世的手機(jī)有著炫酷的造型，吸引了不少年輕人圍觀，常常是六七個人聚成一圈，只有一人能把玩一下僅有的這臺N9真機(jī)，其他人只能玩玩機(jī)模�！霸趺催@么摳門啊……”有擠不進(jìn)去的人嘟囔一句，繼而離去。

    諾基亞展臺不遠(yuǎn)處，包括HTC、華為、中興、酷派等新秀的展臺就“闊氣”了很多，真機(jī)多，駐足者也多，中興甚至搶先發(fā)布了首批搭載Windows PhONe7.5系統(tǒng)的智能手機(jī)Tania。“在智能手機(jī)時代，遲緩的反應(yīng)機(jī)制使其產(chǎn)品和系統(tǒng)在研發(fā)上市環(huán)節(jié)滯后，諾基亞受到了前所未有的來自競爭對手的壓力。”易觀國際分析師孫培麟稱。

    其他層面的壓力也在蔓延。近兩個月中，有媒體關(guān)于“諾基亞渠道崩盤”、“為WP7手機(jī)上市清理庫存”的報道，迅速被轉(zhuǎn)載，并迫使諾基亞出面澄清。北京迪信通公司副總裁金鑫也認(rèn)為有些說法經(jīng)不起推敲，諾基亞是全球手機(jī)制造商中以銷定產(chǎn)做得最好的企業(yè)，它的多周訂單管理機(jī)制使其可以預(yù)測到下一個月的產(chǎn)品銷量，進(jìn)而調(diào)控原材料采購和生產(chǎn)，清理庫存的說法是站不住腳的。“目前問題的本質(zhì)在于諾基亞正面臨一個產(chǎn)品創(chuàng)新的斷檔期，缺乏重磅級產(chǎn)品。”有諾基亞分銷商人士稱，盡管諾基亞目前在中低端市場還有大量的非智能機(jī)在銷售，但危機(jī)已經(jīng)存在。

    在最輝煌的時候，諾基亞盤踞了全球手機(jī)市場40%的份額，為芬蘭政府繳納了占全國21%的企業(yè)稅。但其興也勃焉，其衰也忽焉，在從2007年至今的短短4年中，諾基亞的市值已暴跌75%，曾一度被傳將被微軟收購。

    昨日因種今日果。2007年當(dāng)喬布斯將全新玩法的iPhone手機(jī)的神秘面紗解下，迎接粉絲們起立歡呼時，諾基亞做出了這樣的判斷：“我們早就試過觸摸屏，但消費者并不感興趣�！�

    事實上，諾基亞提出智能手機(jī)概念機(jī)比iPhone早了10年，觸控技術(shù)比蘋果早3年，Ovi比蘋果App STore早了1年。諾基亞創(chuàng)新部門前主管Juhani Risku曾撰文稱，在諾基亞研究院有5000名專業(yè)人士，其中有500人極為出色，有著“殺手級的靈感”，不幸的是，他們研究出來的創(chuàng)新方案，最終出現(xiàn)在了對手的手機(jī)上。

    究竟是什么阻礙了諾基亞的創(chuàng)新步伐？曾經(jīng)的霸主為何會陷入如此的窘境？

    諾基亞提出智能手機(jī)概念機(jī)比iPhone早了10年，觸控技術(shù)比后者早3年，Ovi比蘋果App Store早了1年。諾基亞創(chuàng)新部門前主管Juhani Risku曾說，諾基亞研究院有5000名專業(yè)人士，其中有500人極為出色，有著“殺手級的靈感”!不幸的是，他們研究出來的創(chuàng)新方案，最終出現(xiàn)在了對手的手機(jī)上。

    臺灣大學(xué)副校長湯明哲就曾撰文指出，諾基亞是個追求高效率的公司，成本控制做得很好，但這種“高效率的成本控制思維，殺死了諾基亞該有的創(chuàng)新”。

IT四巨頭遇轉(zhuǎn)型困境當(dāng)日風(fēng)光不再(3)

    惠普已失去了靈魂

    “如果他能干的時間再長一些，還真沒準(zhǔn)兒就像郭士納似的了�！闭f這話的騰訊公司工程副總裁吳軍語氣里滿是遺憾。吳軍指的“他”是在1年前由于與一位女供應(yīng)商存在私人關(guān)系以及一些不當(dāng)支付行為，而被董事會驅(qū)逐的惠普前任CEO馬克·赫德——現(xiàn)在的赫德早已成了甲骨文的總裁，數(shù)天前，他還在甲骨文全球大會上高調(diào)亮相，并發(fā)表了主題為“極致創(chuàng)新”的演講。

    吳軍在硅谷的家離帕羅奧圖只有十幾分鐘車程。72年前，惠普就誕生在帕羅奧圖愛迪生大街上一所房子的車庫里。從時間上看，惠普是硅谷地區(qū)所涌現(xiàn)出的第一家高科技公司，這也是硅谷之所以成為硅谷的起點。

    在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，身處硅谷心臟地帶的惠普幾乎就是硅谷的代名詞，這家公司身上集中體現(xiàn)了硅谷所倡導(dǎo)的創(chuàng)新精神、創(chuàng)業(yè)熱情、開放式合作以及以人為本的管理文化。種種這些，被惠普的兩位創(chuàng)始人比爾·休利特和戴維·帕卡德不斷積累沉淀，并構(gòu)建起惠普崇尚創(chuàng)新和高績效文化的成功基因。

    以生產(chǎn)銷售電子儀表起家的惠普，有著深厚的硬件情結(jié)，從根本上講，惠普其實是家很純粹的硬件制造商。1999年，惠普剝離其測量設(shè)備部門，安捷倫科技由此誕生。這也成為惠普公司歷史上的一個重要節(jié)點。2002年，在前任惠普CEO卡莉·費奧瑞納的主導(dǎo)下，惠普完成了與康柏公司的“世紀(jì)并購”，開始大舉進(jìn)入當(dāng)時看似是一片“藍(lán)�！钡腜C市場。

    由于地處硅谷腹地，惠普對于創(chuàng)新有著近水樓臺的優(yōu)勢，并以此為基點建立了公司發(fā)展的一套“水平模式”——對新技術(shù)潮流跟進(jìn)很快、廣交盟友、擁抱業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)和合作伙伴。后來又經(jīng)過數(shù)次業(yè)務(wù)拆分重組，在大的方面做加法，小的地方做減法，惠普由此被“拼接”成為全球產(chǎn)品線最長的IT公司，走上了一條規(guī)模制勝的道路。

IT四巨頭遇轉(zhuǎn)型困境當(dāng)日風(fēng)光不再(4)

    思科：互聯(lián)網(wǎng)之父即將遠(yuǎn)去？

    近期，兩則關(guān)于思科和華為的消息一前一后相互映照。一是，7月18日，思科在其美國官網(wǎng)發(fā)出公告稱，將裁員約6500人，以幫助公司每年削減成本近10億美元，裁員人數(shù)占全體員工的9%;另一則消息是，10月初華為在硅谷新建部門，并且為此部門調(diào)配和招聘1萬名員工--成立于上世紀(jì)80年代的互聯(lián)網(wǎng)之父面對其來自中國企業(yè)的有力挑戰(zhàn)者，其現(xiàn)狀和未來不禁令人感慨。

    比之微軟、Intel、蘋果公司，思科公司的成立要“合理”得多：在互聯(lián)網(wǎng)還沒有興起的1984年，打通各個大學(xué)、各家公司的多協(xié)議路由器的需求是一觸即發(fā)的，因此當(dāng)思科1986年推出第一款產(chǎn)品，它甚至沒有做任何市場推廣活動就獲得了大量訂單--可以說，沒有思科，就沒有如今的互聯(lián)網(wǎng)。后來的故事超出了它的兩位創(chuàng)始人(當(dāng)時分別在斯坦福大學(xué)兩個系擔(dān)任計算機(jī)中心主管的萊昂納多·波薩卡(Leonard Bosack)和桑迪·勒納(Sandy Lerner)夫婦)的預(yù)想，為業(yè)界的大多數(shù)人熟知：思科在1990年便成功上市，市值一度超過微軟，高達(dá)5400億美元--思科成為了至今仍然排名第一的通信設(shè)備制造商。

    不過，這位世界最大的通信設(shè)備制造商卻在過去的幾年中波動巨大：世紀(jì)之交的互聯(lián)網(wǎng)泡沫曾經(jīng)讓思科的股票價值縮水85%，隨后的2001年，思科迎來了成立以來的第一次大規(guī)模裁員，裁員人數(shù)達(dá)到8500人;后來得益于互聯(lián)網(wǎng)公司的興起和發(fā)展，思科走出2001年的低谷。現(xiàn)在，它又到了一個轉(zhuǎn)折點。

IT四巨頭遇轉(zhuǎn)型困境當(dāng)日風(fēng)光不再(5)

    英特爾PC之后怎么辦

    從PC時代的單一終端到移動互聯(lián)網(wǎng)時代的多終端，面對一個更加豐富的世界，對芯片廠商英特爾來說，卻是失去控制力的過程。這就好比它正裝而來，卻發(fā)現(xiàn)參加的是一個化妝舞會。它當(dāng)然可以就地?fù)Q裝，但這需要時間，更需要合適這個場合的衣服。

    其中一件衣服就是超級本(Ultrabook)。這種比PC更輕薄同時不以犧牲性能為代價的新產(chǎn)品形態(tài)，是英特爾搭建的從PC到“后PC時代”的橋梁，也是讓自己的一個對應(yīng)的存量市場(PC市場)和增量市場(移動設(shè)備市場)流水不腐的連通器。在英特爾負(fù)責(zé)移動計算產(chǎn)品的高級副總裁鄧慕理(Mooly Eden)的講述中，這種超級本將從目前的輕薄PC到可在平板與PC之間“變換”的形態(tài)，再到鍵盤可拆卸的形態(tài)。在這個過程中，超級本采用的架構(gòu)將逐步升級，性能提高，而且可以實現(xiàn)跨平臺：不管是微軟，Android，Chrome OS，MeeGo，還是WebOS甚至Linux。

    PC之外，英特爾謀求發(fā)展和突破的另一個重要市場，即是嵌入式市場。嵌入式市場由來已久，但對現(xiàn)在的英特爾來說具有了更大的意義�；�于凌動、MeeGo的車載系統(tǒng)、數(shù)字標(biāo)牌是這個市場的主力。值得一提的是，相比整個全球市場，中國市場在嵌入式領(lǐng)域的表現(xiàn)尤為突出，這與英特爾近80%的銷售額來自海外一致;在這個領(lǐng)域，由于更多類型廠商的加入，使得生態(tài)鏈條豐富和復(fù)雜起來，英特爾也在試圖擁有更多核心技術(shù)，獲得主動。而就超級本和嵌入式市場來說，在目前階段來說，都體現(xiàn)了英特爾重建一個“后PC”生態(tài)圈的意圖：今年8月，英特爾宣布成立3億美元的超級本基金，扶持全球范圍的元器件廠商、設(shè)計師和制造商；而在嵌入式領(lǐng)域，英特爾則把高校資源納入嵌入式人才的儲備中，由OEM、ODM廠商組成的嵌入式聯(lián)盟，也是借由英特爾的支持在為英特爾獲得控制力和未來標(biāo)準(zhǔn)的掌控力出力。

    總結(jié)

    幸福的家庭是相似的，成功的公司卻各有各的基因。有的企業(yè)是因為技術(shù)和產(chǎn)品超凡卓群，有的是創(chuàng)始人或者CEO強(qiáng)大的個人魅力和前瞻的戰(zhàn)略把握能力，有的是卓越的運作流程保證了對市場的快速反應(yīng)和產(chǎn)品推出速度，等等等等，不一而足。

    所以，每個企業(yè)所要面對的“成功的詛咒”也不一樣。事實上，我們所要探討的這四家企業(yè)，如今在全球來看依然是非常優(yōu)秀的企業(yè)。對其轉(zhuǎn)型困境原因的探究，在某種程度上會提醒我們，如何才能避免“成功的詛咒”這樣的陷阱，讓企業(yè)的發(fā)展能夠基業(yè)長青!