蘇寧電器再拆解： 終端人員“掌權(quán)”

蘇寧電器醞釀拆解

    后黃光裕時(shí)代的國(guó)美，開始了新一輪靜悄悄的革命。

    10月10日，國(guó)美電器由惠普參與的國(guó)美ERP Leader領(lǐng)航者工程取得階段性成果。該項(xiàng)目耗資以億計(jì)，其2010年報(bào)顯示，當(dāng)年采購(gòu)ERP服務(wù)就耗資近6000萬元，直接指向于國(guó)美終端門店的精細(xì)化管理；匹配整個(gè)精益化戰(zhàn)略，國(guó)美將實(shí)行一系列組織變革，比如逐漸將商品采購(gòu)的權(quán)力上收到總部，強(qiáng)化采購(gòu)決策的科學(xué)性。

    而類似的變化早已在蘇寧電器內(nèi)發(fā)生。如今的蘇寧，擁有包括大型旗艦店、中心店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)店、社區(qū)店、精品店等連鎖業(yè)態(tài)，且還要新增以自營(yíng)模式為主的樂購(gòu)仕廣場(chǎng)。前端的變化必然引發(fā)后端的變化，去年至今，蘇寧一直在優(yōu)化與調(diào)整組織架構(gòu)，以適應(yīng)新模式的門店需求。例如增設(shè)了運(yùn)營(yíng)總部，全面整合店面零售、市場(chǎng)促銷、店面運(yùn)營(yíng)、客戶服務(wù)等職能，建立大運(yùn)營(yíng)體系，推動(dòng)自營(yíng)業(yè)務(wù)的擴(kuò)展。

    線上電商搶奪消費(fèi)者、運(yùn)營(yíng)成本壓力上升、擴(kuò)張受制于供應(yīng)商等因素都在助推零售商們主動(dòng)求變，促使其更多的精力放在運(yùn)營(yíng)效率提升與消費(fèi)者研究。潤(rùn)物細(xì)無聲，傳統(tǒng)家電連鎖業(yè)正在發(fā)生靜悄悄的變革……(陳曉平)

    全自營(yíng)模式的樂購(gòu)仕(LAOX)生活廣場(chǎng)將是蘇寧電器在零售終端上的新嘗試。10月12日，這家公司在公告中披露：公司控股子公司Laox株式會(huì)社的全資子公司樂購(gòu)仕(南京)商貿(mào)有限公司，擬向蘇寧電器集團(tuán)有限公司租賃位于南京市山西路的銀河大廈裙樓部分1～5層物業(yè)，用于開展樂購(gòu)仕生活廣場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。

    據(jù)介紹，樂購(gòu)仕計(jì)劃在三年內(nèi)開設(shè)150家店，除了銷售原有的3C產(chǎn)品，還會(huì)融入電影院、咖啡廳、特色餐飲等，集合消費(fèi)者休閑、購(gòu)物于一體的模式，而在商品銷售區(qū)域由于是自營(yíng)模式，終端銷售人員亦將更多地參與到采購(gòu)決策的環(huán)節(jié)。

    蘇寧電器希望打造一個(gè)與此前完全不一樣的店�！安少�(gòu)員不能是供應(yīng)商的機(jī)器�！碧K寧電器副總裁范志軍說，4個(gè)月前，他從華北大區(qū)執(zhí)行總裁任上奉調(diào)回南京，擔(dān)任新組建的運(yùn)營(yíng)總部執(zhí)行總裁，亦是樂購(gòu)仕業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。

    此項(xiàng)人事任命肇始于2009年蘇寧提出的“營(yíng)銷變革”，蘇寧系統(tǒng)內(nèi)曾經(jīng)召開3次封閉會(huì)議，核心所指就是店面形成以消費(fèi)者為導(dǎo)向的服務(wù)能力，探索自營(yíng)模式，與工廠之間建立簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系。

    2011年4月的封閉會(huì)議之后，蘇寧集團(tuán)董事長(zhǎng)張近東最終拍板決定將終端銷售、客戶服務(wù)、銷售員培訓(xùn)等職能從原有營(yíng)銷、服務(wù)兩個(gè)總部中獨(dú)立出來，組建獨(dú)立的“運(yùn)營(yíng)總部”，強(qiáng)化顧客服務(wù)和全國(guó)市場(chǎng)的銷售和運(yùn)營(yíng)，LAOX店開業(yè)將是這次組織變革成效的一次測(cè)驗(yàn)。

“雞”和“蛋”的關(guān)系

    營(yíng)銷革命由張近東親自啟動(dòng)，引爆的導(dǎo)火索源于實(shí)體店面的持續(xù)擴(kuò)張。

    兩年前，跑馬圈地基本完畢，蘇寧謀劃密集布點(diǎn)、深耕市場(chǎng)，很快與供應(yīng)商產(chǎn)生了“摩擦”：新增店鋪大量為社區(qū)店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)店，單店產(chǎn)出小，供應(yīng)商前期的支出太大，進(jìn)入這些店面不劃算，因此供應(yīng)商有了抵觸的情緒。傳統(tǒng)“聯(lián)營(yíng)”模式下，蘇寧扮演著“準(zhǔn)地主”的角色，將賣場(chǎng)細(xì)分區(qū)域分派給各大品牌，供應(yīng)商在終端定價(jià)、促銷資源等方面則擁有話事權(quán)，代價(jià)則是要支付進(jìn)店促銷員、樣機(jī)、展臺(tái)制作等大量費(fèi)用。

    供應(yīng)商的反抗，讓蘇寧陷入“先有雞還是先有蛋”的悖論，“先有規(guī)模才有資源過來，還是先給資源再做大規(guī)模？蘇寧原有的操作模式，供應(yīng)商先給資源才能搞銷售，沒有資源就傻眼了�！碧K寧電器副總裁孟祥勝說。

    張近東由此看到了蘇寧銷售能力的明顯短板，提出以“營(yíng)銷變革”重構(gòu)廠商關(guān)系，推動(dòng)聯(lián)營(yíng)模式向自營(yíng)模式轉(zhuǎn)變。

    所謂自營(yíng)，簡(jiǎn)言之，即“廠商給出一個(gè)成本底價(jià)，怎么賣、怎么搞促銷完全是蘇寧的事情，賣不出公司自擔(dān)責(zé)任。”

    更張行業(yè)成規(guī)絕非易事，比如不派駐促銷員，供應(yīng)商首先感到終端控制力削弱了，不愿意主動(dòng)配合，這是營(yíng)銷變革最大的外部阻力，然而，從蘇寧自身能力來說，準(zhǔn)備同樣不充分。

    比如，“聯(lián)營(yíng)”模式的商品采購(gòu)主要由供應(yīng)商驅(qū)動(dòng)，他們提供商品，匹配促銷、讓價(jià)等資源，蘇寧負(fù)責(zé)市場(chǎng)操作具體執(zhí)行，實(shí)在賣不動(dòng)回頭去找供應(yīng)商，采購(gòu)員的核心競(jìng)爭(zhēng)力不在研究商品，而是談判“扣點(diǎn)”、講利益分成，這是范志軍“機(jī)器”一說的由來。一旦自營(yíng)，產(chǎn)品賣不好就要砸在蘇寧自己手上，沒有對(duì)消費(fèi)者的深刻洞察，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)大大放大。此外，自營(yíng)成效取決于店面管理、物流配送、客戶服務(wù)等能力的全面建設(shè)，絕非一日之功。

    蘇寧推進(jìn)自營(yíng)亦是小步快走，先在精品店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)店、社區(qū)店以及新進(jìn)的LAOX店等“增量”方面進(jìn)行，“存量”的店鋪，則主要提高定制、包銷等買斷型業(yè)務(wù)的比重，但是，組織變革亦勢(shì)在必行。

終端“掌權(quán)”

    蘇寧現(xiàn)有集團(tuán)總部管理框架的奠定，是在2006年?duì)I銷、連鎖發(fā)展、服務(wù)和財(cái)務(wù)四大總部的建立。其中，營(yíng)銷總部尤為強(qiáng)勢(shì)，“營(yíng)銷總部下設(shè)的采購(gòu)中心基本主導(dǎo)品類的選擇，其品類管理專員(簡(jiǎn)稱：品管)決定具體品型、價(jià)格和促銷模式，實(shí)體店面只有落實(shí)的份。”孟祥勝說，采購(gòu)與終端銷售的權(quán)力天平嚴(yán)重傾斜。

    終端銷售人員身在一線，了解消費(fèi)者的需求，蘇寧高層希望增加其決策獨(dú)立性，既有的權(quán)力架構(gòu)不打破，這種設(shè)想就無從談起。

    今年6月10日，公司正式將原先的營(yíng)銷總部進(jìn)行分拆，重組為采購(gòu)中心和運(yùn)營(yíng)中心，分別對(duì)接上游供應(yīng)商和下游消費(fèi)者。

    新組建的運(yùn)營(yíng)中心下設(shè)連鎖店管理中心、市場(chǎng)管理中心、客服管理中心和連鎖店培訓(xùn)中心，其中前兩個(gè)部門來自此前的營(yíng)銷總部，“將其剝離出來放大成運(yùn)營(yíng)總部的概念，就是希望連鎖店要有自己的思想，形成獨(dú)立作業(yè)的規(guī)則，如果采購(gòu)的商品不對(duì)路，可以向采購(gòu)中心提出拒絕，以后，終端店面的意見甚至?xí)�主�?dǎo)選品。”孟祥勝說道。

    除此之外，蘇寧總部特意將客服管理中心從服務(wù)總部劃撥過來�？头�中心本來設(shè)定的職責(zé)是從消費(fèi)者的角度做服務(wù)的規(guī)劃，檢查服務(wù)質(zhì)量，處理顧客投訴，但是，投訴主要來自店面、物流和售后，這些模塊本屬于服務(wù)總部，于是，體系內(nèi)變成了自己監(jiān)管自己，客服中心的話語權(quán)邊緣化，慢慢退化為“接電話、傳單子”這類信息傳遞的職能，解決投訴有效性和及時(shí)性都不理想，增加服務(wù)監(jiān)管的獨(dú)立性，將其重組進(jìn)入運(yùn)營(yíng)總部。

    店面運(yùn)營(yíng)，高素質(zhì)銷售隊(duì)伍的打造也至關(guān)重要。蘇寧現(xiàn)約有1500個(gè)店長(zhǎng)，數(shù)萬名一線銷售人員，連鎖店的培訓(xùn)壓力巨大，而由于人力資源部門負(fù)責(zé)人才引進(jìn)、管理人員培訓(xùn)、績(jī)效考核等，實(shí)在有心無力，于是，將此單獨(dú)分拆組建管理中心，并在全國(guó)各地建立店面培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)。

    運(yùn)營(yíng)中心擴(kuò)權(quán)后，范志軍的一大核心任務(wù)就是建立一整套商品銷售分析的方法論，“會(huì)研究過去一月或者一周的品類銷售結(jié)構(gòu)，主動(dòng)發(fā)起庫存補(bǔ)貨的需求，在過去，采購(gòu)負(fù)責(zé)從大庫分到每個(gè)店面的庫，往往分不太準(zhǔn)，冷暖不均，終端店鋪動(dòng)不動(dòng)就有零散補(bǔ)貨需求，導(dǎo)致復(fù)雜的逆向物流非常頻繁�！泵舷閯俳忉尩馈�

    事實(shí)上，這項(xiàng)改革重新梳理了流程，亦減輕了現(xiàn)有采購(gòu)中心的負(fù)擔(dān)。以往，采購(gòu)權(quán)力集中在品管手上，北京、上海這樣的大區(qū)店面七八十家，一個(gè)品類的采購(gòu)品管負(fù)責(zé)若干個(gè)品牌，跟上游供應(yīng)商周旋的同時(shí)，還要部署落實(shí)這么多店面的促銷和銷售咨詢工作，經(jīng)常忙不過來；運(yùn)營(yíng)體系能力強(qiáng)化之后，品管就不用操心銷售終端的落實(shí)，可以將工作重心放在研究定價(jià)和供應(yīng)商選擇上，同時(shí)權(quán)力有制約，能降低品管被供應(yīng)商“俘獲”的發(fā)生。

能力再造

    組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的大政已定，運(yùn)營(yíng)總部慢慢回歸到業(yè)務(wù)流程的重新梳理，現(xiàn)在，履新4個(gè)月的范志軍要在細(xì)節(jié)上多琢磨了，任務(wù)不輕。

    比如，蘇寧對(duì)客服中心的資源投入很大，不過效率很低，“每年我們都管得很緊，投訴率在下降，但是投訴量在上升，就不斷增加人手，可是，我們忽略了一個(gè)基本事實(shí)，就是前端的業(yè)務(wù)流程究竟是不是根據(jù)需求設(shè)計(jì)的？” 范志軍說道。

    一個(gè)典型的例子是蘇寧“準(zhǔn)時(shí)送貨”的流程設(shè)計(jì)，蘇寧的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義了A、B兩個(gè)時(shí)段，A時(shí)段是從早上上班一直到下午2點(diǎn)鐘，B時(shí)段是下午2點(diǎn)到下班，時(shí)段是根據(jù)物流部門倉(cāng)儲(chǔ)中心距離、在途時(shí)間以及城市交通高峰等因素設(shè)計(jì)的，按說也有科學(xué)依據(jù)，可是，在范志軍眼中，其錯(cuò)在完全沒有站在顧客的角度，“顧客理解的A時(shí)段和B時(shí)段，直觀感受就是上午和下午，A段就是上午送貨嘛，等了一上午我們?nèi)诉�不來，自然就投訴了；定在下午2點(diǎn)鐘作區(qū)隔也有問題，這個(gè)點(diǎn)顧客一般要上班，又不能專為你請(qǐng)半天假�！�

    除了提升服務(wù)意識(shí)，能力的快速匹配也是范志軍要傷腦筋的。

    匹配整體經(jīng)營(yíng)策略的改變，蘇寧的采購(gòu)權(quán)會(huì)逐步上收，品管的人數(shù)將相應(yīng)減少，同時(shí)，經(jīng)營(yíng)決策權(quán)要逐步下沉，放權(quán)給一線的人，其中即包括商品終端價(jià)格的調(diào)整權(quán)，可授權(quán)的前提是終端人員要匹配相應(yīng)經(jīng)營(yíng)決策能力，尤其是店長(zhǎng)。

    比如，蘇寧現(xiàn)在的店長(zhǎng)有一定的調(diào)價(jià)權(quán)，一定讓價(jià)的靈活度，這是響應(yīng)市場(chǎng)變化必須的，但未見得人人都能用好這項(xiàng)權(quán)利。有一次，范志軍與一個(gè)品牌促銷員聊天，后者告訴他，要說服他們的店長(zhǎng)讓價(jià)很簡(jiǎn)單，可以指著某個(gè)顧客，去跟店長(zhǎng)講，“那個(gè)顧客剛從國(guó)美來的，那邊便宜200塊就行�！�

    過去，店長(zhǎng)只關(guān)心三項(xiàng)指標(biāo)：銷售額、目標(biāo)完成率、實(shí)際增長(zhǎng)率，現(xiàn)在范志軍必須引導(dǎo)店長(zhǎng)去關(guān)注產(chǎn)生結(jié)果的過程，比如，銷售額與進(jìn)店流量、成交率和客單價(jià)三個(gè)要素，圍繞這三個(gè)細(xì)分指標(biāo)，店長(zhǎng)要做哪些工作？所有一線銷售員依靠總部也是做不到的，店長(zhǎng)同樣要具備實(shí)時(shí)培訓(xùn)的能力，保證新招員工能賣好貨，那么，相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制又應(yīng)該是什么……

    整個(gè)精細(xì)化管理，需不斷進(jìn)行這樣的自我追問，艱難的流程一點(diǎn)點(diǎn)梳理出來，并復(fù)制到全國(guó)的連鎖體系。

    “這些問題不可能僅僅憑組織調(diào)整就能改進(jìn)，我們只能從店面一步一步往下走，改變需要時(shí)間�！狈吨拒娬f。