薄利市場下的博弈，一線投影渠道的三大生存法則

必須做出變革的投影機產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀

    三年前一臺投影機6000元的毛利，現(xiàn)在一臺產(chǎn)品甚至只有200塊錢的利潤：這就是三年來基層投影機渠道商面臨的基本生存環(huán)境的變化。談到這一點，即便是中關(guān)村雨辰、恒昌、投影城這樣的一線投影機銷售“大佬”也都會感觸頗深。

    “必須做出變革”，這是今年投影機廠商、經(jīng)銷商異口同聲的意見。三年來，國內(nèi)投影機市場均價下降一半，銷量增長一倍，看似帶來了市場的“紅火”，其實是壓癟了整個行業(yè)的腰包。東芝欲退出國內(nèi)投影市場、日立可能放棄零售商務(wù)市場、日系軍團全線產(chǎn)品“漲價”，即時坊間傳聞的“必須做出變革”的寫照。

    對于投影機廠商，特別是向日系軍團這樣的跨國性的公司、全球性產(chǎn)業(yè)巨頭，可以選擇的變革路線可謂眾多：實在不行一走了之也不失為36計中的上上計。但是，對于那些身處水深火熱中的經(jīng)銷商，尤其是第一線的渠道商卻只有兩條路等待著他們，要不找到捷徑很好的生存下去，要么干脆乘早撤出這個行業(yè)，轉(zhuǎn)向其它市場。出路有限的局勢，使得這些銷售商不得不在“變革”中更加小心翼翼。

    想要找到一線經(jīng)銷商解脫目前困局的途徑，就必須了解三年來國內(nèi)投影機產(chǎn)業(yè)究竟發(fā)生了怎樣的變化。

    投影機市場價格戰(zhàn)的第一層力量來自于明基、奧圖碼、宏碁、夏普、雅圖、聯(lián)想等以國內(nèi)企業(yè)為代表的“二線軍團”和“DLP軍團”，對以傳統(tǒng)日系大佬為代表的一線軍團和“3LCD軍團”的地位的挑戰(zhàn)。作為昔日弱者戰(zhàn)勝強者的途徑，必須兵行險招、必須出奇制勝：傷敵一萬、自毀七千，對于他們并不虧。

    俗話說一個巴掌拍不響。投影機市場價格戰(zhàn)能打響的第二層力量來自于日系軍團內(nèi)部的“自亂”。投影機市場真正的藍海在哪里：不是教育采購、政府采購，而應(yīng)該是零售。包括面向中小企業(yè)的商務(wù)零售、面向普通消費者和家庭的娛樂投影機、家庭影院投影機的零售市場。這些“零售”的理論規(guī)模遠大于行業(yè)采購。

三菱LVP-HC1100投影機

    面對巨大的市場誘惑，投影機行業(yè)有一個共識，那就是價格降不下來，零售市場的啟動就無從談起。因為購買力首先取決于經(jīng)濟實力、支付能力。同時，明基等品牌依靠零售市場“直上九天”的市場業(yè)績增長更令日系軍團看在眼里饞在心里。更為重要的是，憑借價格優(yōu)勢這些二線軍團已經(jīng)實實在在的進入一線陣營，正在蠶食昔日大佬的核心陣地。在這種局面下，日系軍團終于耐不住性子，加入了價格戰(zhàn)的陣營。

    三年大降價的結(jié)果是什么？價格降一半、銷量增一倍！在經(jīng)濟理論上，如果銷量增長和價格下降保持倒數(shù)關(guān)系，那么整個行業(yè)利潤曲線就將以幾何級數(shù)的方式“歸零”。也就是說，投影機產(chǎn)業(yè)夢寐以求的價格戰(zhàn)帶動市場規(guī)模的策略并未顯著奏效。價格戰(zhàn)拓展產(chǎn)業(yè)規(guī)模的底線，至少應(yīng)該是價格降一半，銷量增長兩倍，才能保持整個行業(yè)健康的利潤。兩倍增長的底線意義就在于不會令“利潤曲線歸零”，而是使其趨勢是與橫軸保持一定距離的平行。

    結(jié)果已出，下一步的重點是分析為什么價格戰(zhàn)這一百試不爽的“產(chǎn)業(yè)增長規(guī)律”在投影機市場的力量嚴重低于預(yù)期。事實上價格策動產(chǎn)業(yè)規(guī)模的理論必須建立在“產(chǎn)品擁有實際的應(yīng)用需求”這一前提上。中國投影機市場的一個基本面是更多的廣大消費者不了解、不認可也不明白“投影機的價值”。尤其是中小企業(yè)市場，尚未形成大規(guī)模應(yīng)用投影機產(chǎn)品的認知基礎(chǔ)和應(yīng)用需求。簡單講，可以認為是“現(xiàn)有的中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定了他們對投影機應(yīng)用缺乏迫切性和主動性”。在這樣的大背景下，價格戰(zhàn)策略對零售市場的大規(guī)模擴張影響效果不佳的事實也就好理解了。

一線投影渠道商的三大生存法則

    基于以上的認識，可以看到一線投影機渠道銷售商在面對金融危機的短期影響和投影機產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)折的長期背景情況下，必須做出有利于市場規(guī)模擴張緩慢和利潤較低兩個基本行業(yè)現(xiàn)狀的“業(yè)務(wù)方向變革”。

    適應(yīng)這樣的產(chǎn)業(yè)規(guī)律，一線銷售商必須認識到投影機零售市場的規(guī)模短期內(nèi)出現(xiàn)爆發(fā)性擴張的機會非常微弱。整個一線零售產(chǎn)業(yè)的規(guī)模將以保持現(xiàn)有局面為主，不會出現(xiàn)遍地都是投影機銷售商的局面。同時，投影機產(chǎn)品雖然現(xiàn)在出現(xiàn)提價的趨勢，但是價格戰(zhàn)爆發(fā)的第一個動力原因依然存在，這就決定了那怕第二個動力失去了，“價格戰(zhàn)略性反彈”的可能性依然很小，零售市場的一大部分份額長期維持現(xiàn)有利潤水平的市場壓力巨大。當(dāng)然這也并不排除，零售市場上一部分客戶需要高端產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品能為經(jīng)銷商帶來較高的利潤附加值。

    對于一線經(jīng)銷商來講，現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)格局的困境本質(zhì)上是“營銷活動需要的成本和預(yù)期產(chǎn)出，與行業(yè)市場帶來的實際利潤水平錯位”�！靶枰麧櫋笔敲鎸πЧ麌鴥�(nèi)投影機產(chǎn)業(yè)格局，經(jīng)銷商和廠商都能夠感受到的“切實需求”。

    面對利潤需求，在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)格局下，經(jīng)銷商尤其是一線經(jīng)銷商能夠?qū)崿F(xiàn)營銷成本和低微利潤下的總利潤相平衡的經(jīng)營方式大概有三種。第一是加強高利潤市場的公關(guān)。第二是擴大銷售數(shù)量，薄利多銷。第三是在投影機之外尋找新的產(chǎn)業(yè)支點，做到多元化利潤獲取。

    攻占高端市場是目前日系企業(yè)漲價風(fēng)潮的真正目的。攻占高端市場也是臺系企業(yè)急于推出高流明工程投影機產(chǎn)品線的真正目的。以大畫面顯示為主的投影機應(yīng)用從來就不缺乏高端市場的成長動力。結(jié)合無線、寬屏、短焦等多種特殊功能產(chǎn)品的高端定位，在零售市場上“高端”領(lǐng)域并非沒有作為。這一市場也能給一線渠道商帶來眾多的利潤。

    另一條路是低端產(chǎn)品雖然利潤低，但是相對銷量巨大。那怕是整體市場擴張速度較慢，但是也不排除個別銷售商能夠做大區(qū)域市場的集中，創(chuàng)造巨大的銷量�！氨±噤N”的戰(zhàn)略雖然在整個投影機產(chǎn)業(yè)還不具有實現(xiàn)的基礎(chǔ)，但是對于個案，一個銷售商來講確實現(xiàn)實中很好的保障利潤水平的方法。

    第三條路是多元化。多元化也可分為兩種類型。第一種是外部多元化，不僅銷售投影機，還銷售PC、筆記本、數(shù)字告示、安防產(chǎn)品、其它種類商用顯示產(chǎn)品等其他產(chǎn)品，做IT層面的多元化。第二種是內(nèi)部多元化，即不僅銷售投影機，還做投影機維修、投影機工程、工程應(yīng)用的輔助產(chǎn)品（信號處理、音響、應(yīng)用軟件）代理銷售。這兩種方式都可以幫助投影機一線銷售商擺脫“低利潤率”的困局。

    以上三條生存原則的實現(xiàn)并非易事。三者都以為這“更為精細化”的經(jīng)營。無論是高端銷售、薄利多銷還是多元化，都以為投影機一線市場正在由“粗放型經(jīng)營，向集約型經(jīng)營”的格局轉(zhuǎn)變。在這一轉(zhuǎn)變過程中，誰能先抓住機遇看準方向做足措施，隨就將獲得更加有力的市場地位。

    精細化經(jīng)營還意味著整個投影機一線渠道市場，多年來整個渠道群規(guī)模持續(xù)增長的局面將被迫改變。一線渠道商的數(shù)量繼續(xù)增長的動力在下降，一定區(qū)域市場和一定時間段內(nèi)甚至出現(xiàn)大幅減少的可能。一線渠道的集中將成為精細化經(jīng)營帶來的必然變化。

    同時，精細化經(jīng)營條件下的渠道市場，間接銷售手段和營銷手段的運用將更多的體現(xiàn)出長遠的戰(zhàn)略價值。品牌行為的營銷市場將呈現(xiàn)出前所未有的繁榮。高端產(chǎn)品、薄利多銷和內(nèi)部多元化三種生存原則都必須配合渠道曝光和渠道美譽的建設(shè)才能得到實現(xiàn)。高端產(chǎn)品和內(nèi)部多元化必然對應(yīng)“高端渠道”；薄利多銷則對應(yīng)一個渠道“影響力范圍的持續(xù)突破、吸引消費者能力的顯著增強和品牌價值的提升”。精細化經(jīng)營需要一線投影機廠商更多的考略戰(zhàn)略層面的營銷手段的應(yīng)用。

    投影機銷售市場目前的困難既有來自金融危機的短期作用，又具有行業(yè)發(fā)展瓶頸客觀存在的根本性影響。對于一線經(jīng)銷商，切忌的是將困難全部歸咎于“金融危機”，而忽略了對行業(yè)規(guī)律的把握，從而喪失戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的良好機遇。對于那些看清了行業(yè)形勢的渠道商，金融危機恰恰是自己苦練內(nèi)功的大好機遇，是事業(yè)蒸蒸日上之前最黑暗的黎明。