京東商城：最具爭議和可能性的B2C渠道

對(duì)話劉強(qiáng)東 京東為什么沒利潤？

文｜本刊記者 張凱鋒

《創(chuàng)業(yè)家》：你做過代理、連鎖和電子商務(wù)。這一路走來，最大的感觸是什么？

劉強(qiáng)東：我做了幾年代理商，感覺是代理商必然會(huì)消亡，因?yàn)檫@個(gè)環(huán)節(jié)沒有太多價(jià)值，所以2001年才會(huì)去做零售。2004年，我做B2C，其實(shí)當(dāng)時(shí)并沒有B2C的概念，只是做網(wǎng)上零售。我做傳統(tǒng)渠道的時(shí)候，對(duì)供應(yīng)鏈效率的概念還比較模糊。但是我知道，做零售商必須要控制成本，提高供應(yīng)鏈的效率。只要我成本比你低，別的條件一樣的話，我能賺錢而你要虧錢。我今天還抱著不變的理論，只要我成本比你低，我沒什么可怕的。怎么打，到頭我肯定不會(huì)敗，如果我成本比你高，打到最后一定失敗。

《創(chuàng)業(yè)家》：亞馬遜在贏利之前虧損了8年，京東會(huì)經(jīng)過同樣的過程嗎？

劉強(qiáng)東：亞馬遜開始的時(shí)候虧損？最主要的原因是，它最初選擇的產(chǎn)品是書籍和音像，適合在網(wǎng)上賣，能夠迅速把規(guī)模做起來，樹立起來影響。但它客單值太小，單價(jià)太低，這樣單筆交易的成本就會(huì)很高。亞馬遜后來為什么能實(shí)現(xiàn)贏利？當(dāng)它賣的產(chǎn)品客單值達(dá)到80美元的時(shí)候，它就實(shí)現(xiàn)贏利了。京東和亞馬遜的模式還是不一樣的，我們把所有的資本集中在一個(gè)地方，利用3C產(chǎn)品單價(jià)高的優(yōu)點(diǎn)，可以實(shí)現(xiàn)贏利。其實(shí)我們2004年-2006年都是贏利的，只是不多而已。

《創(chuàng)業(yè)家》：有人說京東的特點(diǎn)只是低價(jià)格，“平進(jìn)平出”，公司本身不賺錢，沒有什么價(jià)值。

劉強(qiáng)東：京東并不是“平進(jìn)平出”，不是100塊錢進(jìn)貨，再100塊錢賣出去，那確實(shí)沒一點(diǎn)價(jià)值。京東只是維持費(fèi)用率跟毛利率差不多而已。如果我的費(fèi)用率是5%的話，100塊錢進(jìn)貨，我105就賣了，這樣可能我沒什么凈利潤，但并不虧本。為什么要這樣做？當(dāng)我的銷售額只有幾十億，兩個(gè)點(diǎn)的凈利率是多少？只有幾千萬，這個(gè)量級(jí)的贏利是沒有意義的。

《創(chuàng)業(yè)家》：京東2008年上了大家電產(chǎn)品，如何和國美蘇寧這樣的家電連鎖巨頭正面競爭？

劉強(qiáng)東：做零售看的永遠(yuǎn)是成本和效率。雖然我現(xiàn)在比它小很多很多，但是只要我的成本能永遠(yuǎn)比它低，效率永遠(yuǎn)比它快的話，我就不怕它，因?yàn)樗�不可能把所有產(chǎn)品的價(jià)格降到和我一樣。

《創(chuàng)業(yè)家》：京東為什么要自己建物流公司，成本會(huì)不會(huì)太高？

劉強(qiáng)東：我相信三年之內(nèi)，任何一家快遞公司都達(dá)不到我們的標(biāo)準(zhǔn)和消費(fèi)者的標(biāo)準(zhǔn)�，F(xiàn)在的消費(fèi)者很挑剔，要求也很高，第三方物流公司不能完全滿足我的需求，只能自己建�，F(xiàn)在我們的物流公司是京東的全資子公司，專門做快遞業(yè)務(wù)，跟申通、圓通的企業(yè)性質(zhì)一樣。如果有一天第三方配送公司的服務(wù)質(zhì)量、效率都能達(dá)到我的標(biāo)準(zhǔn)，消費(fèi)者都能滿意的時(shí)候，我隨時(shí)可以甩掉。

《創(chuàng)業(yè)家》：從3C擴(kuò)展到家電是比較合理的產(chǎn)品拓展，但現(xiàn)在就上百貨產(chǎn)品是不是有點(diǎn)太著急 了？

劉強(qiáng)東：上日用百貨不是為了吸引新用戶，而是為了滿足已經(jīng)注冊(cè)的用戶。因?yàn)樗麄兠刻於纪对V我們，要求我們賣化妝品、賣鞋。他們希望網(wǎng)上購物都找京東�，F(xiàn)在，京東上日用百貨的位置也不多，主要還是3C產(chǎn)品。我99%的時(shí)間和精力還是會(huì)放在3C，可能三年甚至五年我都不會(huì)在百貨上花多少精力的。但十年后看，京東一定做一個(gè)大而全。

用最快的速度跨過規(guī)模這道坎

京東現(xiàn)在是在仰攻，它面臨的最大問題是量還不夠大，它要用最快的速度跨過這道坎。從戰(zhàn)略上說，劉強(qiáng)東不應(yīng)該追求短期利潤

文｜滕斌圣

京東商城的商業(yè)模式說起來很簡單，就是電子商務(wù)。雖然劉強(qiáng)東一再強(qiáng)調(diào)，他不認(rèn)為京東是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司，他說京東就是做零售，是一個(gè)零售商。不管怎么看，京東實(shí)際上通過電子商務(wù)進(jìn)入一個(gè)本來競爭已經(jīng)很激烈、壟斷性已經(jīng)很強(qiáng)的行業(yè)。

這些年來，家電企業(yè)對(duì)國美、蘇寧的依賴越來越大，這兩家渠道商占家電消費(fèi)市場1/3的份額。去年，海爾的凈利潤只有1.5%，其他廠商大都在1%以下。這種格局和國美蘇寧的強(qiáng)勢是分不開的。正當(dāng)家電企業(yè)很沮喪，覺得這個(gè)格局很難打破的時(shí)候，京東商城讓我們看到了一條可能的路徑。這個(gè)路徑在國外已經(jīng)取得了成功。比如，美國的新蛋(Newegg.com)是全美規(guī)模最大的IT數(shù)碼類網(wǎng)上零售商賣3C產(chǎn)品；亞馬遜做網(wǎng)上零售已經(jīng)很成功。為什么家電就不能用這個(gè)模式做起來？安裝、物流、導(dǎo)購，這些都不是真正的障礙。

對(duì)于京東而言，它崛起的前提是突破廠商對(duì)它的控制。它的出現(xiàn)打亂了既有渠道的格局。廠商對(duì)它又愛又恨。愛的是它提供了第三條道路，廠商可以以此向國美、蘇寧討價(jià)還價(jià)。恨的是在這個(gè)過程中，京東的價(jià)格優(yōu)勢很大，對(duì)現(xiàn)有體系沖擊得太厲害，廠商的第二條，甚至于第一條道路給攪亂了，這種陣痛是很厲害的。所以很多廠商不向京東直供，而是讓一二級(jí)經(jīng)銷商供貨，就是為了控制京東的降價(jià)幅度，制造一個(gè)防洪堤。但如果京東真的能夠把規(guī)模做大，家電企業(yè)是樂見其成的。

不過，當(dāng)京東做到一定規(guī)模后，它一樣會(huì)把價(jià)格抬上去。這就涉及京東的贏利能力問題。對(duì)于一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，成長性是它早期的主要目標(biāo)。京東商城不是不可以贏利，如果要盈利，就不會(huì)有這么快的發(fā)展。它放棄了眼前的一些利益，追求更快的發(fā)展速度。這是一個(gè)企業(yè)的路徑選擇問題，而不是它的模式注定不能贏利。當(dāng)京東的銷量達(dá)到一定規(guī)模，它漲價(jià)1%，東西不會(huì)賣不出去�，F(xiàn)在京東的第二輪融資已經(jīng)到位，從戰(zhàn)略上說，劉強(qiáng)東不應(yīng)該追求短期利潤。

京東做得很辛苦，它現(xiàn)在是在仰攻。它面臨的最大問題是量還不夠大，而且它要用最快的速度跨過這道坎。就好像你要游過一個(gè)水下通道，必須憋一口氣，游到對(duì)岸才能換氣。最好的方法當(dāng)然是越快游越好。這種成長軌跡在國美早期也曾發(fā)生過。國美占用廠商資金、向廠商攤派費(fèi)用，目的就是為了獲得最快的發(fā)展速度。一旦做大了，這些廠商就被它綁架了。這對(duì)國美是個(gè)正循環(huán)，對(duì)廠商是惡循環(huán)。對(duì)京東來說，同樣如此。沒有量，就無從談行業(yè)地位，規(guī)模是行業(yè)話語權(quán)的惟一來源。這是一環(huán)扣一環(huán)的。如果京東追求現(xiàn)在贏利，上不了規(guī)模，就不可能把成本降低，未來就更沒有利潤。

京東何時(shí)可以贏利？我感覺，當(dāng)它在同一產(chǎn)品上的銷量達(dá)到國美1/10的時(shí)候，它對(duì)國美的威脅就很大了，廠商會(huì)加大對(duì)它的支持。京東會(huì)有一個(gè)大的跨越。

對(duì)于京東的大而全戰(zhàn)略，我不是很認(rèn)同。要知道，并非客戶的所有需求你都要滿足。西南航空是好的例子。它以快捷高效著稱。當(dāng)有客戶提出，讓它搞頭等艙、商務(wù)艙的時(shí)候，它的董事會(huì)否決了，因?yàn)檫@些服務(wù)會(huì)讓西南航空的商業(yè)模式不夠純粹。只有純粹的才是高效的。京東現(xiàn)在要明確舉出一面旗幟，而不是到處插旗。