京東商城：最具爭議和可能性的B2C渠道

4月7日，銷售額1140萬元。這個(gè)數(shù)字讓劉強(qiáng)東確信，2009年京東商城將完成40億元銷售額的目標(biāo)。

自2004年創(chuàng)立至2008年，京東商城的年銷售額分別為1000萬元、3000萬元、8000萬元、3.6億元和13.2億元。劉強(qiáng)東預(yù)計(jì)，到2010年，這個(gè)數(shù)字將是100億。

過去4年里，京東以平均340%的復(fù)合增長率增長。即使在盛產(chǎn)“快公司”的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，這仍然是一個(gè)令人震撼的速度。相比傳統(tǒng)渠道商，國美從創(chuàng)立到銷售額突破100億元，用了15年。

從1999年8848、當(dāng)當(dāng)、卓越誕生至今，中國的B2C浪潮經(jīng)過幾輪起伏，始終不曾出現(xiàn)銷售額超過20億乃至上百億的公司。在地球的另一端，美國亞馬遜公司2008年的銷售額已經(jīng)達(dá)到192.7億美元。

京東商城展現(xiàn)了另一種可能

但與此同時(shí)，和340%的年均復(fù)合增長率極不匹配的是，4年來，京東的利潤幾乎為零。劉強(qiáng)東和他的京東不斷遭受質(zhì)疑與拷問：一家高速擴(kuò)張卻不賺錢的公司，能走多遠(yuǎn)？

在劉強(qiáng)東看來，B2C的本質(zhì)是做零售，B2C公司是一個(gè)渠道商。100多年來渠道的進(jìn)化，從集貿(mào)市場、到百貨商場、到連鎖店，一種新商業(yè)模式興起，根本上是在兩條曲線上不斷創(chuàng)新、提 升：

1。供應(yīng)鏈效率。不斷提高存貨和現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)率，這是零售行業(yè)的王道。

全球連鎖業(yè)霸主沃爾瑪，在全球擁有自己的衛(wèi)星系統(tǒng)，把庫存周轉(zhuǎn)率控制在30天左右。國美、蘇寧做到47天-60天，亞馬遜是7天-10天。

2。成本控制。高毛利對零售業(yè)而言沒有意 義。

如果一個(gè)流通企業(yè)，對毛利率要求很高，只能證明它的運(yùn)營成本太高。這樣的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上沒有價(jià)值。

“百貨商場的毛利高達(dá)50%，但沃爾瑪只需要15%就可以賺錢，因?yàn)樗�成本更低，效率更高。做零售，比拼的是運(yùn)營效率和成本控制。如果每個(gè)人都在追求40%、50%的毛利率，商業(yè)模式就不會(huì)進(jìn)化�！眲�強(qiáng)東說。

劉強(qiáng)東緊緊抓住了供應(yīng)鏈效率和成本控制兩條曲線，讓京東商城做到了：以強(qiáng)大的IT系統(tǒng)消化每天發(fā)生的1500份訂單；在線銷售的產(chǎn)品品類超過3萬種，產(chǎn)品價(jià)格比線下零售店便宜10%〜20%；庫存周轉(zhuǎn)率為12天，與供貨商現(xiàn)貨現(xiàn)結(jié)，國美、蘇寧的庫存周轉(zhuǎn)率為47天-60天，賬期為112天；費(fèi)用率比國美、蘇寧低7%，毛利率維持在5%左右，向產(chǎn)業(yè)鏈上的供貨商、終端客戶提供更多價(jià)值。

今年36歲的劉強(qiáng)東并非是中國最早的互聯(lián)網(wǎng)玩主。直到2004年，他都沒上過當(dāng)當(dāng)，不知道卓越，沒聽說過8848，唯一接觸過的只有QQ。劉強(qiáng)東1998年開始創(chuàng)業(yè)，做過代理商，開過連鎖店，最終在B2C上孤注一擲�！八�踏實(shí)，實(shí)在，注重細(xì)節(jié)，有做零售的某種氣質(zhì)�！苯袢召Y本總裁徐新這樣描述她對劉強(qiáng)東的第一印象，“京東最重要的價(jià)值是，它在進(jìn)行一場渠道變革，它對傳統(tǒng)渠道是一種顛覆。”

亞馬遜從1995年創(chuàng)立到2003年實(shí)現(xiàn)贏利，用了整整8年。今天，亞馬遜的市值為300億-400億美元，是沃爾瑪?shù)?/3，而沃爾瑪做到今天用了40多 年。

有關(guān)京東的未來，業(yè)界有兩種預(yù)想。一是，打敗傳統(tǒng)連鎖零售，如國美、蘇寧，成為新一代渠道之王。一是，平進(jìn)平出不賺錢的經(jīng)營狀態(tài)將難以維系，有一天會(huì)倒在現(xiàn)金流斷裂的血泊中。

京東商城向左走？向右走？

上篇：劉強(qiáng)東的選擇

劉強(qiáng)東在創(chuàng)業(yè)期穿越了渠道商的三個(gè)代際，最終毅然砍掉連鎖店，做B2C，進(jìn)入第三代

做分銷？做連鎖？

如果想做得更大，京東有兩個(gè)選擇。第一做分銷商。那就是一個(gè)資金平臺和物流平臺。它在相當(dāng)一段時(shí)間會(huì)存在，但獲利很低。不提供更多價(jià)值，就沒有資格去賺更多的錢。第二做連鎖。那是一個(gè)苦活兒，要把成本和細(xì)節(jié)管理到極致。劉強(qiáng)東如何選擇？

劉強(qiáng)東前面有兩條路：往上走，成為一個(gè)分銷商；向下走，做IT連鎖店。

那是2001年。他創(chuàng)辦京東公司已經(jīng)3年，并賺到了人生第一個(gè)1000萬。

1998年，劉強(qiáng)東背著父母，辭去在外企的工作，在中關(guān)村租下一個(gè)小柜臺，賣刻錄機(jī)、壓縮卡(把錄像帶轉(zhuǎn)成VCD)和光盤。開始公司就他一人，每天要去馬路邊發(fā)宣傳單。那時(shí)，和京東做相同生意的公司，中關(guān)村已經(jīng)有十幾家，年銷售額上千萬。劉強(qiáng)東只有1.2萬元本錢，別無其他，能做的只是比別人更多地關(guān)心客戶需求。他給在農(nóng)村城鎮(zhèn)做婚紗攝影的師傅做了一套傻瓜式多媒體系統(tǒng)，有十多張光盤，30多萬張圖片，幾十種模板，一個(gè)刻錄機(jī)。只要用鼠標(biāo)點(diǎn)幾下，就能做出一套不重樣兒的婚禮VCD。他很有耐心，能花三天教一個(gè)師傅怎么用鼠標(biāo)。

刻錄機(jī)越賣越火，京東開始代理雅馬哈、理光、NEC的產(chǎn)品，并獲得全國獨(dú)家代理權(quán)。2001年，京東年銷售額達(dá)6000萬元。但刻錄機(jī)的毛利下滑得厲害，2000年單價(jià)跌到800元以下，毛利從幾年前的40%跌到一臺只賺十幾塊錢。

“如果想做得更大，我們就兩個(gè)選擇。第一，脫離光磁產(chǎn)品，代理更多東西，變成一個(gè)分銷商。那時(shí)神州數(shù)碼已經(jīng)很大了。但關(guān)鍵是，它已經(jīng)做到那么大，在產(chǎn)業(yè)鏈上有多少價(jià)值呢？沒多少價(jià)值。它就是一個(gè)資金平臺和物流平臺。在全球，分銷相當(dāng)一段時(shí)間都會(huì)存在，它能獲利，但很低。它不提供更多價(jià)值，就沒有資格去賺更多的錢。”劉強(qiáng)東說。

分銷的路，他不想走。另一個(gè)選擇是做零售。他逛各種商場，深深被國美模式吸引。他去過國美在北京的所有店面，而且不止一次，北太平莊的旗艦店更去了無數(shù)次。他有時(shí)會(huì)買點(diǎn)電器，有時(shí)只是在店里轉(zhuǎn)悠，和銷售人員討價(jià)還價(jià)，問各種問題，諸如進(jìn)貨渠道、配送等等。當(dāng)時(shí)國美只賣家電，在北京已經(jīng)有超過20個(gè)店。2001年5月，其在全國范圍內(nèi)一下開了13家店。這種擴(kuò)張速度讓劉強(qiáng)東相信：做IT產(chǎn)品的連鎖店是未來的方向�！半p安商場也能賺錢，但它無法復(fù)制，你能在全國做200個(gè)雙安嗎？我們要建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的體系，規(guī)模化地賣產(chǎn)品，控制好庫存、供應(yīng)鏈，然后在全國復(fù)制�！眲�強(qiáng)東說。

2001年，劉強(qiáng)東的第一家零售店在中關(guān)村蘇州街上的銀豐大廈開張，取名為“京東多媒體”。最初只有2個(gè)人，主要銷售高端聲卡、鍵盤、鼠標(biāo)等毛利較高的電腦外設(shè)產(chǎn)品。劉強(qiáng)東感覺到從做代理到做零售連鎖的挑戰(zhàn)。做代理是走量，銷售人員想的是20臺什么價(jià)格，50臺有多少返點(diǎn)，而做零售是一個(gè)苦活，要一臺一臺去賣。導(dǎo)購員不僅要專業(yè)，

而且要不斷積累經(jīng)驗(yàn)。比如一進(jìn)門，男客戶大部分向左走，女客戶向右走，這種偏好就能傳達(dá)很多信號。

做連鎖，劉強(qiáng)東抓兩點(diǎn)：成本和細(xì)節(jié)。這種敏感也許和他的出身有關(guān)。劉強(qiáng)東祖籍湖南，家里世代行船，做的是將南方的瓷器販運(yùn)到北方，北方的煤炭販運(yùn)到南方，從中賺取差價(jià)的古老行當(dāng)。天然的，劉強(qiáng)東對商業(yè)的基本規(guī)律有著深刻認(rèn)識。從第一個(gè)店起，京東內(nèi)部就有規(guī)定：店面在什么時(shí)間、什么天氣情況下才可以開燈。紙箱一天只丟兩三個(gè)，但必須由專人負(fù)責(zé)回收，再定期賣出去，變成錢。每天早晨，店里所有人要開半小時(shí)早會(huì)。每周，所有店長在一起頭腦風(fēng)暴4個(gè)小時(shí)，雞毛蒜皮什么事兒都可以說。甚至有客戶帶來一只狗，在哪兒拉了屎都要說，以便今后有所防范。早會(huì)和頭腦風(fēng)暴一直保持到現(xiàn)在。

劉強(qiáng)東深刻體會(huì)到，做零售是一種經(jīng)驗(yàn)和文化的積累。京東做第一個(gè)店就贏利了，但從第一個(gè)店到開第二個(gè)店，中間隔了5個(gè)月。直到第六個(gè)店以后，開店速度才跟上來，最多時(shí)一個(gè)月開三家。

做零售很累很苦，但他堅(jiān)信，像中關(guān)村電腦城這種集貿(mào)市場式的渠道必然會(huì)走向衰落。他曾經(jīng)和京東沈陽連鎖店的負(fù)責(zé)人說：“京東要做全國性的連鎖店，像國美一樣，在全國開1000家IT Small Shop。我們要讓中關(guān)村電腦城消失�！�

棄連鎖，做網(wǎng)站

2004年，京東90%以上的利潤來自連鎖店，網(wǎng)上業(yè)務(wù)幾乎不賺錢，但訂單的月復(fù)合增長率達(dá)到26%，以每年16倍的速度增長，是繼續(xù)做連鎖，關(guān)掉網(wǎng)站還是砍掉賺錢的業(yè)務(wù)，專心做網(wǎng)上零售？

中關(guān)村電腦城注定會(huì)消失，但打敗它的卻不是京東連鎖店。

劉強(qiáng)東沒有想到，他很快要做一次決然的取舍：要不要放棄連鎖。

2003年3月，劉強(qiáng)東和員工在一次內(nèi)部會(huì)議上興致勃勃地討論：國美能在全國做400個(gè)大shop，我們能做400個(gè)小shop，到年底要把連鎖開到18個(gè)。4月，形勢驟變，非典來了。4月19日，劉強(qiáng)東在人民大學(xué)西門的城鄉(xiāng)超市買了兩輛金杯車的方便面、火腿腸和礦泉水，發(fā)給60多名員工，讓他們不出門就可以在家生活一個(gè)月。他不能允許任何員工因?yàn)楣ぷ鞫�感染非典，否則自己一輩子都不會(huì)存在成功的可能。

安頓好員工，劉強(qiáng)東和幾位高管開始為價(jià)值幾百萬元的庫存犯愁。他們每天都在數(shù)，還能活多久。為了提高毛利，京東一向采取現(xiàn)貨現(xiàn)結(jié)而不是賒賬的方式。貨款已付，所有庫存如果不賣出去，虧損只能京東自己承擔(dān)。非典讓IT產(chǎn)品跌價(jià)更快，最嚴(yán)重時(shí)一個(gè)月跌去30%。劉強(qiáng)東估算，如此下去，京東最多能撐半年。

非典把他逼上了網(wǎng)。劉強(qiáng)東上大學(xué)、打工、創(chuàng)業(yè)都在中關(guān)村，那里是中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)源地。但他卻是徹頭徹尾的網(wǎng)絡(luò)盲，對互聯(lián)網(wǎng)，他只知道在中關(guān)村馬路兩邊狂打廣告的瀛海威和請謝霆鋒做代言的聯(lián)想FM365。他沒上過當(dāng)當(dāng)，不知道卓越，沒聽說過8848，唯一接觸過QQ，當(dāng)時(shí)還叫OICQ，是朋友幫他注冊的。非典時(shí)期，劉強(qiáng)東開始網(wǎng)絡(luò)生存。他和團(tuán)隊(duì)在硬件論壇上發(fā)帖，注冊幾百個(gè)QQ號，瘋狂加好友，推銷產(chǎn)品。起初，折騰十幾天，只做成十幾單，直到他們在CDBEST等網(wǎng)站上做團(tuán)購，才逐步打開一些局面。

6月底，非典得到控制，京東的線下業(yè)務(wù)恢復(fù)正常，但劉強(qiáng)東不敢貿(mào)然擴(kuò)張。這時(shí)，在網(wǎng)上團(tuán)購的那些用戶仍然不時(shí)有需求，并要求京東開設(shè)自己的網(wǎng)站。事實(shí)上，京東最初只有36個(gè)網(wǎng)上客戶，但這些人是一群網(wǎng)絡(luò)達(dá)人，要么是論壇版主，要么是資深玩家，在網(wǎng)上很有影響力，他們都愿意向網(wǎng)友推薦京東的網(wǎng)站。得知一個(gè)小型網(wǎng)站租帶寬一年不過1000多元，劉強(qiáng)東決定成立京東自己的論壇，并安排一位叫李梅的員工處理網(wǎng)絡(luò)買家的需求。

讓京東所有人意外的是，他們沒有為BBS打任何廣告，但來自網(wǎng)上的訂單不斷增加。2003年6月到2003年底，網(wǎng)上訂單累計(jì)超過1000單，最多一天有35單，甚至比一個(gè)線下連鎖店都要多。后來被戲稱為“京東電子商務(wù)第一人”的李梅分身乏術(shù)，不得不加派人手，經(jīng)營論壇。劉強(qiáng)東不僅意外，而且覺得這個(gè)速度很可怕。9月，他招聘技術(shù)人員開發(fā)商城程序。2004年1月1日，“京東多媒體網(wǎng)”電子商務(wù)網(wǎng)站上線。

正如2001年迷上逛國美，2004年劉強(qiáng)東完全被互聯(lián)網(wǎng)吸引了。他大部分時(shí)間泡在網(wǎng)上，和京東的2700名注冊用戶聊天，混得很熟。這時(shí)，京東一直是線上電子商務(wù)與線下連鎖業(yè)務(wù)并行發(fā)展。

劉強(qiáng)東開始直觀地比較兩種零售方式。在2004年的6000萬元銷售額中，來自線下和線上的量分別為5000萬和1000萬。線上銷售，價(jià)格大約比線下便宜5%，凈利率也只有5%，而線下業(yè)務(wù)的毛利達(dá)18%以上。換句話說，當(dāng)時(shí)京東的線上業(yè)務(wù)基本不賺錢，利潤90%以上來自線下連鎖。

不過，劉強(qiáng)東更看重另一組數(shù)字。由于京東停止店面擴(kuò)張，2004年，京東IT連鎖店的業(yè)務(wù)量只增長了不到15%，但自網(wǎng)站開通后，線上訂單的月復(fù)合增長率達(dá)到了26%。也就是說，京東網(wǎng)上訂單正以每年16倍的速度增長。

2004年年底，劉強(qiáng)東開始考慮：下一步，是繼續(xù)原有策略，做線下連鎖店，還是放棄線下，專心做網(wǎng)上銷售？

把最賺錢的業(yè)務(wù)砍掉？沒搞錯(cuò)吧。京東的團(tuán)隊(duì)幾乎沒有人認(rèn)為兩個(gè)業(yè)務(wù)存在沖突：連鎖規(guī)模大，網(wǎng)上速度快，完全可以同時(shí)運(yùn)作，為什么要放棄其中一個(gè)？但劉強(qiáng)東不以為然：“如果是要店，就重新啟動(dòng)線下業(yè)務(wù)，擴(kuò)充連鎖店。把網(wǎng)站關(guān)掉，別折騰了，只配3個(gè)人，做不好網(wǎng)站。要不就把店關(guān)了，只做網(wǎng)上。一個(gè)公司的核心能力是有限的。京東那么小，一定要把所有的資源集中在一點(diǎn)上，才能獲得競爭力，分散用力是找死�！�

這個(gè)選擇距離京東從代理商轉(zhuǎn)型做連鎖零售不過3年。當(dāng)時(shí)，連鎖模式在中國依然火爆，黃光裕因國美上市成為中國首富。

劉強(qiáng)東決定“賭一把”：放棄連鎖，做網(wǎng)上零售。2005年上半年，他關(guān)掉了全國12個(gè)門店。到2005年6月，京東沒有一個(gè)員工認(rèn)為，這個(gè)選擇是錯(cuò)的。

立足微利

高毛利率對零售業(yè)沒有意義，微利是京東立足的根本。100年來，每一種新的商業(yè)模式都圍繞著兩條線：供應(yīng)鏈效率和成本。只要能夠提升效率，壓低成本，新模式就會(huì)顛覆舊模式。百貨商場的毛利高達(dá)50%，沃爾瑪只有15%，但沃爾瑪?shù)膬r(jià)值比百貨商場高那么多，因?yàn)槲譅柆數(shù)某杀靖�低，效率更高。它不需�?0%的毛利，只要有15%就能賺錢。

劉強(qiáng)東選擇了網(wǎng)上零售。相對于線下連鎖，網(wǎng)上零售沒有店面租金、水電、陳列品折舊，也不需要龐大的銷售人員。國美等家電連鎖企業(yè)的費(fèi)用率在11%至12%之間，而京東關(guān)掉線下連鎖店后，費(fèi)用率立刻從10%降到了個(gè)位數(shù)�！半m然我現(xiàn)在比國美蘇寧小很多，但是只要我的成本能永遠(yuǎn)比它低，周轉(zhuǎn)率永遠(yuǎn)比它快，我就不用怕。”劉強(qiáng)東 說。

然而，京東的網(wǎng)上業(yè)務(wù)從一開始，毛利率就與費(fèi)用率持平，幾乎不賺錢。按照劉強(qiáng)東的說法，京東商城的價(jià)格相對于傳統(tǒng)渠道來說至少要便宜10%，如果想贏利，只要把價(jià)格提高一個(gè)點(diǎn)，就可以做到，但 “京東現(xiàn)在贏利沒有什么價(jià)值，規(guī)模才是第一位的”。

數(shù)年來，劉強(qiáng)東堅(jiān)持低毛利，不賺錢的做法，這有違常規(guī)，也惹來非議�！秳�(chuàng)業(yè)家》走訪了多位傳統(tǒng)零售、電子商務(wù)界及投資人士，以下觀點(diǎn)較具代表性。

當(dāng)當(dāng)CEO俞渝：賣書至少有20%、30%的毛利，京東的毛利率太低，幾乎是平進(jìn)平出。你可以虧錢投入市場，培養(yǎng)客戶，你可以虧錢建物流，但虧錢的生意誰都能做。

第二城CEO李易：京東不能一直不賺錢，如果它還堅(jiān)持低價(jià)模式，不讓公司有正向利潤的話，后面融資的錢是很難進(jìn)來的。我覺得京東的問題在于，第一它不能很準(zhǔn)確地說出自己的贏利模式，只是便宜。第二它沒有很核心的門檻來防止別人來復(fù)制它，互聯(lián)網(wǎng)上的忠誠度很低，只要出現(xiàn)價(jià)格比京東還低的，京東立刻就失去了優(yōu) 勢。

對于以上觀點(diǎn)，劉強(qiáng)東認(rèn)為：

每一種新的商業(yè)模式都圍繞著兩條線：供應(yīng)鏈效率和成本。只要能夠提升效率，壓低成本，新模式就會(huì)顛覆舊模式。百貨商場的毛利高達(dá)50%，沃爾瑪只有15%，但沃爾瑪?shù)膬r(jià)值比百貨商場高那么多，因?yàn)槲譅柆數(shù)某杀靖�低，效率更高。它不需�?0%的毛利，只要有15%就能賺錢。所以，我認(rèn)為高毛利率對零售來說是沒有意義的，做零售比拼的是運(yùn)營效率和運(yùn)營成本。如果每個(gè)人都在追求40%、50%的毛利率，商業(yè)模式就不會(huì)進(jìn)化，也不會(huì)給消費(fèi)者帶來價(jià)值。一個(gè)產(chǎn)品交給你，你要加上30%賣出去才能賺錢，損耗這么多，你還有什么價(jià)值可言？貝佐斯說，亞馬遜最大的價(jià)值不是源自它有差額利潤，而是源自供應(yīng)鏈效率提高帶來的巨額現(xiàn)金流。2008年，沃爾瑪40%的毛利來自它現(xiàn)金流的再投資。

不過傳統(tǒng)零售界人士并不認(rèn)同劉強(qiáng)東的說法。

資深零售業(yè)人士：從百貨到連鎖再到電子商務(wù)，電子商務(wù)的費(fèi)用最低，因此它的毛利率可以相對低一點(diǎn)，但是這并不意味著毛利率不重要。比如你的費(fèi)用率是4%，毛利率得達(dá)到 7%、8%才能賺錢，毛利率永遠(yuǎn)要比費(fèi)用率高，這是一個(gè)規(guī)律。不提高毛利率，凈利潤也提高不了。毛利率可以通過提升效率降低費(fèi)用，或者大量采購，降低成本來實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)在，線下的連鎖渠道銷售額已經(jīng)超過1000億了，京東要到很大的規(guī)模才能實(shí)現(xiàn)更高的毛利率。這個(gè)挑戰(zhàn)不小。

蘇寧總裁孫為民：電子商務(wù)因?yàn)闆]有線下成本就擁有絕對優(yōu)勢？這是個(gè)謬論。連鎖零售的店面確實(shí)是成本，但是要綜合來看。比如1000塊的商品中，這個(gè)成本只有10塊，但是由于規(guī)模優(yōu)勢，在物流等其他方面節(jié)省下來的成本可能有30塊。所以，不可能是由于有了這個(gè)10塊的店面成本就影響了連鎖零售的競爭力。

2007年8月，今日資本向京東商城投資1000萬美元。2009年1月，今日資本、雄牛資本及亞洲投資銀行家梁伯韜的私人公司對京東商城聯(lián)合注資2100萬美元。今日資本總裁徐新，2006年底第一次與劉強(qiáng)東見面，兩人從晚上10點(diǎn)聊到凌晨2點(diǎn)。徐新對劉強(qiáng)東的印象：踏實(shí)，實(shí)在，注重細(xì)節(jié)，有做零售的某種特質(zhì)。2006年，京東商城的銷售收入為8000多萬，全公司50多人。今日資本在京東的客戶中進(jìn)行調(diào)查，得到的反饋是：一、京東沒水貨，全是正品；二、價(jià)格比線下便宜10%〜20%，購買方便；三、客戶黏度高，六個(gè)月內(nèi)，重復(fù)購買2-3次的占50%以上。

“我們最看重京東的價(jià)值是，它在進(jìn)行一場渠道變革，它對傳統(tǒng)的消費(fèi)渠道是一種顛覆�！毙煨抡f。對于京東贏利能力的問題，徐新認(rèn)為要同時(shí)看毛利率和資金周轉(zhuǎn)率，兩者不能割裂開來。2005年，京東的庫存周轉(zhuǎn)期為18天，2008年降低到12天，國美、蘇寧則在40天-60天之間。

對于零售企業(yè)，庫存周轉(zhuǎn)想要縮短一天，都意味著對供應(yīng)鏈效率的巨大考驗(yàn)。細(xì)節(jié)管理直接與降價(jià)損失關(guān)聯(lián)。2008年，京東全年因降價(jià)而產(chǎn)生的損失只有4.2萬元。一臺筆記本，1月份出廠，當(dāng)月賣給消費(fèi)者，毛利率達(dá)40%。三個(gè)月后，只有20%�！按蠹叶颊fIT業(yè)利潤越來越薄，其實(shí)是供應(yīng)鏈效率低。細(xì)節(jié)管理做不好，你會(huì)發(fā)現(xiàn)沒有20%的毛利，你就無法贏利，而這樣意味著你在產(chǎn)業(yè)鏈上沒有價(jià)值�！眲�強(qiáng)東說。