京東商城：最具爭(zhēng)議和可能性的B2C渠道

上周和互聯(lián)網(wǎng)的幾個(gè)大佬們吃飯，無(wú)意聊到“京東模式”。有人觀點(diǎn)保守，有人認(rèn)為京東模式必死無(wú)疑。在這里貢獻(xiàn)出來(lái)，和大家分享。

京東模式不靠譜的理由：

京東做得越大賠得越多。為了保證產(chǎn)品低價(jià)，他們產(chǎn)品的加價(jià)率很低。這樣加上物流、人員、管理、庫(kù)房、廣告之后，基本上處于賠錢的狀態(tài)�，F(xiàn)金流越高、賠的越多。

這個(gè)行業(yè)永遠(yuǎn)有低價(jià)跟進(jìn)者，永遠(yuǎn)會(huì)有一個(gè)更傻的人，站在你后面砸錢。你有錢砸2個(gè)億干2年，后面就有個(gè)準(zhǔn)備了3個(gè)億干3年的。當(dāng)年易趣進(jìn)中國(guó)砸了2個(gè)億，結(jié)果淘寶一來(lái)，先宣布免費(fèi)，產(chǎn)品也比易趣做得好。

B2C 會(huì)受到C2C 的沖擊。京東賣的東西，淘寶上肯定有賣，而且大部分商品價(jià)格一定會(huì)比京東便宜。

蘇寧和國(guó)美成功的秘訣有幾條。一是促銷員的作用，當(dāng)你到蘇寧想買某類商品的時(shí)候，會(huì)有幾波促銷員輪番轟炸。二是特供產(chǎn)品，經(jīng)常會(huì)在蘇寧或者國(guó)美看到，某產(chǎn)品寫上“蘇寧特供”，這樣保護(hù)了商家的價(jià)格。三是避免直接競(jìng)爭(zhēng)。如果蘇寧和國(guó)美開在同一個(gè)地方，這時(shí)候經(jīng)銷商會(huì)把1、3、5幾個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品放進(jìn)國(guó)美，讓2、4、6型號(hào)的產(chǎn)品進(jìn)蘇寧�；ヂ�(lián)網(wǎng)太透明了。

京東起家在3C 市場(chǎng)，冰箱、洗衣機(jī)、液晶電視這種體積龐大的家電商品不太符合網(wǎng)絡(luò)交易的商品屬性，會(huì)有一定的局限性，而這一部分是家電市場(chǎng)最賺錢的。

京東模式靠譜的原因：

電子商務(wù)的支付和物流系統(tǒng)已經(jīng)非常完善，京東已經(jīng)站在別人的肩膀上。這一點(diǎn)要感謝馬云的淘寶作為開路先鋒，對(duì)中國(guó)網(wǎng)上交易所做出的貢獻(xiàn)。

網(wǎng)購(gòu)總有一天會(huì)超過(guò)線下購(gòu)物，并成為最主要的購(gòu)物方式。

京東在期待一個(gè)爆發(fā)點(diǎn)。一旦出現(xiàn)爆發(fā)點(diǎn)的時(shí)候，京東是最大、最出名的3C 交易商，并且其他競(jìng)爭(zhēng)者并不能夠用錢砸過(guò)他，他就成功了。它擁有的規(guī)模注定了別人是很難超越的。

同一種產(chǎn)品，淘寶小店比淘寶商城的東西更加便宜，但價(jià)格并不是用戶選擇的唯一理由。

互聯(lián)網(wǎng)界不被看好的模式可能是存在機(jī)會(huì)的。比如N年前的QQ，那個(gè)時(shí)候大家認(rèn)為這么個(gè)小東西，怎么會(huì)有前途。結(jié)果呢，QQ的始祖ICQ已經(jīng)沒(méi)了，但是QQ確是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的領(lǐng)頭羊。

京東能不能成功，業(yè)內(nèi)有句話，“長(zhǎng)江后浪推前浪，前浪死在沙灘上�！闭f(shuō)的是如果某個(gè)事情做的太早了，就容易被別人抄了后路。京東是不是做得太早了，誰(shuí)也不知道。如果它正好趕上了那個(gè)浪潮，說(shuō)不定他們就是殺出重圍者。

亞馬遜何以如此性感？

在最初幾年，一些短視的投資人總是問(wèn)貝佐斯什么時(shí)候盈利這樣的傻問(wèn)題。說(shuō)到底，他們沒(méi)有理解亞馬遜商業(yè)模式的本質(zhì)

如果單以市盈率來(lái)算，亞馬遜該是當(dāng)下全球最性感的互聯(lián)網(wǎng)公司。2007年以來(lái)，它的市盈率一直在50倍以上，相當(dāng)于Google和蘋果的兩倍。資本市場(chǎng)高看亞馬遜一眼，與亞馬遜不斷地持續(xù)創(chuàng)新有關(guān)。

貝佐斯是為數(shù)不多，在上個(gè)世紀(jì)90年代中期就看懂互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)本質(zhì)的一個(gè)人。

電子商務(wù)從本質(zhì)上就兩端，一個(gè)是客戶端，另一個(gè)是服務(wù)器端。這在傳統(tǒng)商業(yè)領(lǐng)域，其實(shí)也司空見慣。一個(gè)是前臺(tái)，另一個(gè)是后臺(tái)。貝佐斯所做的就是一邊建立起一個(gè)強(qiáng)大的后端，這個(gè)后端包括亞馬遜長(zhǎng)期以來(lái)在服務(wù)器和數(shù)據(jù)中心上的不計(jì)成本的投入；另一端則是在為了更好地服務(wù)客戶的需求，在庫(kù)房、物流、供應(yīng)鏈管理以及UI上大力花功夫。

說(shuō)到底，貝佐斯看到的是相比傳統(tǒng)生意模式，通過(guò)技術(shù)手段的進(jìn)步和支持，電子商務(wù)對(duì)單個(gè)用戶的維系成本更低，服務(wù)更好，黏性更強(qiáng)，貝佐斯的亞馬遜所做的是建立起這樣的一個(gè)平臺(tái)。這也是為什么過(guò)去幾年，一些短視的投資人和分析人士總是問(wèn)貝佐斯什么時(shí)候贏利的傻問(wèn)題。說(shuō)到底，還是沒(méi)有理解到亞馬遜商業(yè)模式的本質(zhì)。

亞馬遜的發(fā)展過(guò)程，可以大致分幾個(gè)階段。第一階段是1995年年中創(chuàng)辦，1997年5月上市，隨后泡沫破滅。第二階段是2000年到2003年，其標(biāo)志性事件是亞馬遜開始贏利。第三階段是2003年到2006年，亞馬遜開始持續(xù)盈利。2006年之后，進(jìn)入第四個(gè)階段，亞馬遜開始有了眼花繚亂的舉動(dòng)，開放第三方平臺(tái)給商家，推電子閱讀器kindle，云存儲(chǔ)平臺(tái)等等。

業(yè)內(nèi)一直有亞馬遜到底是一家IT公司還是一家零售商業(yè)公司的爭(zhēng)論。這是電子商務(wù)公司硬幣的兩面，IT技術(shù)是手段，零售商業(yè)是運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)。放在整個(gè)美國(guó)的零售或者供應(yīng)鏈背景下，亞馬遜扮演的是個(gè)先行者和引領(lǐng)者的角色。亞馬遜在電子商務(wù)領(lǐng)域的全球市場(chǎng)上對(duì)手已經(jīng)不多了。沃爾瑪是一個(gè)。沃爾瑪也在做電子商務(wù)平臺(tái)，并與一些大學(xué)和研究機(jī)構(gòu)在合作。但其信息系統(tǒng)的后臺(tái)研發(fā)比亞馬遜要落后一到兩個(gè)檔次，對(duì)線上用戶的銷售行為研究也需要很多課要補(bǔ)�，F(xiàn)在，亞馬遜的市值大概是300-400億美元的范圍，大約是沃爾瑪?shù)?/10強(qiáng)，但未來(lái)兩者的價(jià)值此消彼長(zhǎng)是必然的。亞馬遜在追，沃爾瑪在守。

中國(guó)會(huì)不會(huì)出現(xiàn)亞馬遜這樣的公司？理論上很難。中國(guó)電子商務(wù)的發(fā)展從一開始就是有兩個(gè)派別，一個(gè)以王峻濤為代表的IT 派，另一個(gè)是以馬云為代表的商務(wù)派。但如今只有一個(gè)派別在唱戲，那就是商務(wù)派。這與我們的投資人和創(chuàng)業(yè)者急功近利有關(guān)，也與目前中國(guó)電子商務(wù)公司缺乏技術(shù)含量和后臺(tái)投入有關(guān)。

中國(guó)要出現(xiàn)亞馬遜樣的公司，第一是需要中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和消費(fèi)的持續(xù)提升，這個(gè)機(jī)會(huì)很大。第二，投資人要有足夠的心理準(zhǔn)備。亞馬遜入口有張12.5億美元的債券支票，這個(gè)投資額換算成人民幣是接近100億的量級(jí)。第三是CEO和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)要有很高的素質(zhì)。CEO要既有想象力，又能有很好的平衡能力。他既要有技術(shù)架構(gòu)和系統(tǒng)設(shè)計(jì)的能力，也要有商業(yè)意識(shí)和電子商務(wù)領(lǐng)域的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)；他既要有超強(qiáng)的商業(yè)運(yùn)營(yíng)能力，也要對(duì)電子商務(wù)的本質(zhì)有很深的理解，對(duì)信息技術(shù)手段有深刻認(rèn)知。這樣的三個(gè)特點(diǎn)湊在一個(gè)人身上很難。這個(gè)人能否帶出一個(gè)好團(tuán)隊(duì)更難。形成團(tuán)隊(duì)后，他們否能一路走到底更是難上加難。