TCL李東生：暢談企業(yè)發(fā)展與改革開放30周年

第一階段 ：改革開放，白手起家初試合資

     2008年，正逢中國改革開放30周年，TCL集團也將迎來27歲生日。回溯TCL集團27年的發(fā)展歷程，其實就是我們國家改革開放30年來許多中國企業(yè)從小到大，逐漸成長、發(fā)展和壯大過程的一個代表，也是中國改革開放取得輝煌成就這一波瀾壯闊的歷史畫卷中的一個縮影。

     作為中國企業(yè)的一個代表，TCL是如何伴隨改革開放發(fā)展成長的？TCL董事長李東生在兩會期間接受媒體采訪暢談了他的感想：

     TCL集團成立于1981年，至今已26載有余。簡單來說，TCL的發(fā)展過程，是由一個小的地方企業(yè)變成中國的大企業(yè)，再變成國際化企業(yè)，是一步一步走出來的。 
   
     改革開放30年，這一個話題比較大，我從我自己的觀念來談一點。

     我是77年上大學，去年正好是30周年，中央電視臺《中國財經(jīng)報道》拍了一個《生于1977》的片子，我被選中拍了其中一個案例，可能大家都看過。我不知道影響那么大，不過這都是我自己的切身體會。中學畢業(yè)后下鄉(xiāng)，77年考上大學，畢業(yè)之后進入了TCL。沒有那一次高考，我的整個命運將完全跟現(xiàn)在不一樣。中國經(jīng)濟、中國企業(yè)也是這樣的。78年改革開放，十一屆三中全會成為改革開放的起點。



     我大學畢業(yè)之后，參與創(chuàng)建TCL集團的前身，它是第一批中外合資企業(yè)。因為改革開放，有中外合資，有國外新的觀念進來，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展有另外的一個做法。TCL的前身是惠陽地區(qū)機械局電子科，廣東地區(qū)改革開放比較早，我們是第一批試點，從吃皇糧的機械局電子科變成了公司。我們當時借了5千塊錢作為開辦費，注冊了一家公司，之后政府不再發(fā)工資，我們就不能吃皇糧了，只能自己找飯吃。

     我們創(chuàng)辦的第一家企業(yè)是TTK磁帶公司，當時沒有錢，租了兄弟單位的倉庫，跟外商合作，我出廠房他出設備，做錄音磁帶。當時我們覺得，設備投資不大，磁帶也剛剛興起，一切很簡單，就建立了全國第一批的合資企業(yè)。我們是第一批13家合資企業(yè)之一，1981年成立，我們租來一套倉庫，作為我們企業(yè)的基礎設施投資，外商投資磁帶裝配設備，估計是100萬港幣左右，股份比是50：50。大家看到能夠賺錢，就做了一個企業(yè)，但是這一個嘗試很成功。

     我大學畢業(yè)就加入TCL，當時大概40多人。82、83、84年，我們都賺錢了，這是我們賺的第一桶金，外商也很高興。賺錢之后，大家投資買新的裝備和設備。外商剛開始投資的是舊設備，賺錢了買新設備。83年底，我們開始籌建鋪帶設備，我當鋪帶車間主任，當時投資50萬美金，是惠陽地區(qū)固定資產(chǎn)投資最大的項目。

     TCL是在改革開放大環(huán)境下成長起來的。我們對市場經(jīng)濟、國際合作基本上沒有概念，沒有這方面的知識，更談不上經(jīng)驗，就是憑感覺，摸著石頭過河。但是有一點很清楚，公司成立之后，沒有人管你飯吃，有一個國有的牌子，但是沒有錢，得自己找飯吃。我們做所有的項目和企業(yè)運作的活動，目標很清楚，要賺錢，要積累。初期那幾年，我們走得比較快。82年我回來的時候，當時的項目基本上是計劃經(jīng)濟那一套，如果要國家投資，國家不能隨便投，要先立項，要有可行性論證，要報批，來回折騰，最快也得一年，一般的兩年。我發(fā)現(xiàn)這樣的做法根本行不通，第一，我們不是傳統(tǒng)的國有企業(yè)，不可能立項，也不知道找哪個部門立項。而且我們項目是短平快，像磁帶裝配，一年就把錢賺回來了。所以思想解放要快，敢于大膽嘗試，而且動作要快。我們在改革開放初期的時候，就適應了它的變化。我們不是主動的理解，而是適應變化，在一定要贏利的目標驅(qū)動下，使企業(yè)經(jīng)營活動快速的運作起來。這是最基本的企業(yè)管理。

   當時的TTK，裝了一個打卡機。現(xiàn)在打卡機很普遍，但那個時候，我們公司是第一個裝打卡機的，很多人來參觀。我們第一任廠長是香港人，鐵面無私，遲到10分鐘，記錄就是紅的，三次紅記錄就扣一天工資，員工容易管理。當時大鍋飯思想很重，很多國內(nèi)企業(yè)到我們這兒看TTK怎么一回事，為什么效率那么高。改革開放外埠帶來的企業(yè)管理的觀念為TCL未來成長打下比較好的基礎，也培養(yǎng)了整個管理團隊適應市場競爭的基因。企業(yè)要主動適應市場變化，還要高效率的運作，一定要靠企業(yè)自身的力量解決問題。

     這一習慣一直影響到TCL的整個發(fā)展過程。TCL成長過程，也是按照改革開放節(jié)奏發(fā)展起來的。廣東有一個好的區(qū)位優(yōu)勢和好的政策環(huán)境，率先改革開放，社會觀念轉(zhuǎn)變比較快。公司發(fā)展的前10年，便完成了公司早期積累，有了一定實力。

第二階段: 小平南巡，TCL邁步改制上市

    92年鄧小平南巡，我們把握這一個機會引入比較大眾的產(chǎn)品，92年開始引進電視機，97年做電腦，99年做手機，我們產(chǎn)業(yè)領域逐步得到擴展。而且擴展過程里面，基本上都是靠企業(yè)自身的積累和在社會上籌集的資源。我們是從國有企業(yè)發(fā)展起來的，值得驕傲的一點，我們沒有伸手向國家要過投資。最后，我們企業(yè)有了一個很好的回報。國家沒有直接投資，并不等于我們沒有利用政府的資源。我們的主要資源是銀行貸款，利用我們的條件，前十年在政府銀行借了很多錢，這些錢是我們企業(yè)的主要發(fā)展資源。86年TCL建電話機廠的時候，在香港銀行借了資本金，是96萬的投資，全部是銀行借的，銀行要求惠州領導在上面簽一個字，最后才借給我們。

    之后中國市場化運作，銀行跟政府分家，企業(yè)要靠自身競爭力跟銀行金融機構(gòu)打交道。市委市政府一直給我們很大的支持和鼓勵，給我們創(chuàng)造了很好的環(huán)境，但是業(yè)務的事情，需要企業(yè)自己做。90年代前期，我們保持比較快速的發(fā)展。90年代后期，在中國電子產(chǎn)業(yè)里面，我們企業(yè)成為成長最快、最有競爭力企業(yè)之一。92年至02年，99年開始，我們有了開展國際化業(yè)務的基礎，也開始從國內(nèi)走向國外。從97年開始，企業(yè)授權(quán)經(jīng)營，實行增資減股的方案，使企業(yè)性質(zhì)開始發(fā)生變化，從100%國有變成國有控股，到02年，國有資本是占60%，其他的股份占40%。02年，我們開始股份制，政府支持我們進行股份制改造，主要是引入外國戰(zhàn)略投資者。當年飛利浦、東芝、住友、還有香港的兩家公司，從政府手上購買了一部分股權(quán)，企業(yè)變成了地方政府相對控股，地方政府股權(quán)轉(zhuǎn)到地方政府下設的投資公司，整個企業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)范化，變成了股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化的公司。這一個階段發(fā)展也非�？�，除了業(yè)務上的拓展，企業(yè)產(chǎn)品門類不斷增加，規(guī)模逐漸擴大，為企業(yè)下一步的發(fā)展又奠定了一個很好的基礎。接下來的改制，使企業(yè)管理團隊成為了股東，雖然是小股東，但是改制激勵作用非常大。企業(yè)在發(fā)展過程當中，實現(xiàn)快速發(fā)展，國有資產(chǎn)快速增值的同時，讓管理團隊也能夠成為企業(yè)的股東，為企業(yè)的發(fā)展直接承擔責任和風險，這是一個成功的方向。

    去年，廣東省黃華華省長在一次公開會議上講到廣東企業(yè)改革，TCL的做法是作為其中一個比較成功的案例。因為這一塊，各方多贏。

第三階段：產(chǎn)業(yè)報國，國際化癡心不改

    TCL希望從中國的企業(yè)發(fā)展成為國際化企業(yè)，決定開始走國際化路線。04年，TCL通過整體改制上市，公司規(guī)模和實力有了增長。另外，在04年，我們通過并購湯姆遜彩電業(yè)務，使國際業(yè)務規(guī)模和競爭力有了質(zhì)的提升。從05年開始，TCL海外銷售超過了國內(nèi)的銷售，這一個過程還在進程中。大家也看到，04年國際并購給我們帶來了非常大的壓力和挑戰(zhàn)，集團連續(xù)兩年出現(xiàn)虧損，而且虧損的額度一直比較大。在這種困難的情況下，我們反復研究國內(nèi)外其他企業(yè)發(fā)展的路程、其他企業(yè)國際化成功或失敗的案例、整個經(jīng)濟全球化的趨勢和中國經(jīng)濟未來的挑戰(zhàn)和機會。06年，我們內(nèi)部以“鷹之重生”為主題重塑了企業(yè)文化，“鷹之重生”代表了從中國企業(yè)向國際化企業(yè)轉(zhuǎn)變過程當中，企業(yè)內(nèi)部如何脫胎換骨，如何建立新的能力，這一項工作還在進行當中。

    我們始終堅定地認為，國際化這一條路是我們必須要走的，因為我們看到，成功的企業(yè)都是經(jīng)歷國際化的，在我們產(chǎn)業(yè)里面無一例外。

    無論是日韓企業(yè)、臺灣企業(yè)，還是早期的美國企業(yè)和歐洲企業(yè)，無一例外都是全球化企業(yè)，都經(jīng)歷了國際化這一個階段。我們產(chǎn)業(yè)中非常成功的、早期的索尼和現(xiàn)在的三星，走的路跟我們很相似。索尼和三星在發(fā)展過程當中，也曾遭遇困難時期。例如三星在97、98年連續(xù)兩年虧損，虧損額度也很大，這也是快速國際擴張的后遺癥，東亞金融危機風暴是導火索。十年前，三星差一點就沒有挺過難關(guān)。TCL運氣比較好，在04年之前沒有虧損過，沒有利潤下降的年頭，每年都有利潤增長。但05、06年，對我們來說，挑戰(zhàn)很大，壓力也很大，但是也能夠培養(yǎng)企業(yè)的生存能力，這一種能力是如何應對逆境中的困難和挑戰(zhàn)。

    TCL這兩年的困難期，我們挺過來了，這一次洗禮，給我們帶來的不僅僅是2007年3.8億的贏利（注：未經(jīng)審計的年度快報數(shù)字），更重要的是企業(yè)適應國際競爭的能力初步建立起來了，未來還有很多東西要學習、提高、改善。一個企業(yè)經(jīng)歷這種挫折后沒有倒下，企業(yè)的免疫力會提高。這一個過程對企業(yè)是非常有價值，就是企業(yè)的資產(chǎn)。而且這兩年我們逐步在困難、挑戰(zhàn)和挫折當中總結(jié)和積累了很多東西，有利于我們未來迎接更大的挑戰(zhàn)。

    TCL集團2007年度業(yè)績快報贏利3.8億，但這個數(shù)字未經(jīng)審計，如果沒有意外，實際結(jié)果不會比快報差。我們對2008年的發(fā)展，非常有信心。TCL正在進入第三個十年，這十年，我們希望成為有競爭力的全球性企業(yè)。