離群的三洋:債臺(tái)高筑 最終被大股東拆賣

　　最近幾年風(fēng)波不斷的三洋，因其落魄而成為日本電子企業(yè)中最受關(guān)注的一個(gè)�；仡櫲�洋60年的歷史，曾作為日本開拓海外市場(chǎng)先鋒力量的三洋，已顯得暮氣西沉。有人說三洋是因?yàn)榛剂恕爸袊?guó)病”才落得這步田地，也有人說是三洋沒能趕上世界的變化所以被無情地淘汰。一手創(chuàng)立三洋的井植家族面對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的困境，最終無奈地放棄了手中權(quán)力，轉(zhuǎn)身離去。

　　2004年至今，三洋經(jīng)歷了自創(chuàng)立以來最痛苦的四年。但在此之前，三洋的輝煌卻令人炫目。日本產(chǎn)業(yè)界曾專門發(fā)明“3S”一詞，用來代表在經(jīng)濟(jì)蕭條中脫穎而出的三洋、夏普和索尼。它們的名字都以S開頭，并且2001年的利潤(rùn)都超過了500億日元。這段時(shí)期中，三洋的股價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了松下、東芝等日本同行，風(fēng)光無限。

　　像很多中國(guó)企業(yè)一樣，三洋的危機(jī)是從成功的頂峰開始的。經(jīng)過2001年的輝煌后，從2002年到2004年，三洋的利潤(rùn)一直都未達(dá)到銷售收入的2％。作為世界上最大的數(shù)碼相機(jī)生產(chǎn)商之一，三洋曾經(jīng)占據(jù)世界OEM市場(chǎng)的30％。但在這段時(shí)間里，三洋數(shù)碼相機(jī)部門的利潤(rùn)下跌了3％。與此同時(shí)，手機(jī)降價(jià)潮也使其手機(jī)業(yè)務(wù)陷入低迷。到2004年底，從DVD播放器到洗衣機(jī)，三洋消費(fèi)品部門凈收入的跌幅高達(dá)20％。

　　2005年1月，三洋公布2004年第四季度財(cái)報(bào)，虧損額高達(dá)創(chuàng)紀(jì)錄的1.735億美元。造成這一虧損的主要原因據(jù)稱是數(shù)碼相機(jī)市場(chǎng)的低迷和芯片工廠停產(chǎn)。2005年7月，三洋宣布關(guān)閉在中國(guó)的芯片和液晶顯示屏的生產(chǎn)廠。2005年11月，三洋公布2005年上半年財(cái)報(bào)，凈虧損高達(dá)13億美元。造成三洋業(yè)績(jī)惡化的最大原因是消費(fèi)者部門和元器件部門的持續(xù)不景氣。

　　2006年12月，NTT宣布召回部分型號(hào)手機(jī)配備的三洋電池，總數(shù)達(dá)到130萬塊�！半姵卣倩亍笔录�沉重打擊了三洋的品牌聲譽(yù)。在經(jīng)營(yíng)惡化之后，這一次的品牌聲譽(yù)惡化，終于將三洋推入了萬劫不復(fù)的境地。2007年1月，三洋宣布召回存在起火隱患的16.4萬臺(tái)洗衣機(jī)。2007年3月，聯(lián)想宣布召回ThinkPad筆記本電腦中使用的部分三洋鋰離子長(zhǎng)壽命電池，數(shù)量約20萬塊。對(duì)于消費(fèi)者來說，三洋的品牌已經(jīng)越來越不值得信賴了。

　　這一時(shí)期，三洋的產(chǎn)品策略采用美國(guó)式的經(jīng)營(yíng)思維，區(qū)別于東芝、NEC、松下、三星等日韓財(cái)團(tuán)企業(yè)整機(jī)生產(chǎn)為主的方式。雖然涉及的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域相當(dāng)廣泛，但實(shí)際上，三洋的核心產(chǎn)品仍在于其零部件的生產(chǎn)能力，一些整機(jī)的生產(chǎn)則通過合資公司完成，或采用OEM方式委托生產(chǎn)。三洋在沒有財(cái)團(tuán)體系的支撐環(huán)境下，無法將產(chǎn)業(yè)鏈由關(guān)鍵零部件向整機(jī)生產(chǎn)延伸，也無法與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成抗衡之勢(shì)。

　　從技術(shù)變革、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)一直延伸到營(yíng)銷、市場(chǎng)，再到組織架構(gòu)及管理層危機(jī)，三洋就像多米諾骨牌一樣一層層地向下倒去。事實(shí)上，三洋在近三年的企業(yè)變革中也在實(shí)踐構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)鏈格局，只是這場(chǎng)變革談何容易。在這一轉(zhuǎn)型的背后，是三洋整個(gè)客戶市場(chǎng)策略的變革，關(guān)鍵零部件的客戶主要是行業(yè)客戶，而整機(jī)的客戶往往是最終消費(fèi)者，由此整個(gè)營(yíng)銷策略包括渠道策略都要隨之改變。

　　然而，在整機(jī)營(yíng)銷渠道方面，三洋卻并不擅長(zhǎng)，尤其是原有的企業(yè)結(jié)構(gòu)大大阻礙了相關(guān)策略的實(shí)施。在2003年前后，壓力、阻力積蓄已久的三洋開始實(shí)施組織結(jié)構(gòu)的變革，由事業(yè)部制轉(zhuǎn)為集團(tuán)制，意味著三洋開始由“產(chǎn)品導(dǎo)向”向“客戶導(dǎo)向”轉(zhuǎn)移�？杀�的是，這場(chǎng)正確決策背后的“導(dǎo)向轉(zhuǎn)移”，卻未能也不可能輻射到已經(jīng)冉冉升起的中國(guó)市場(chǎng)。截至到2003年，三洋共在中國(guó)14個(gè)城市設(shè)立42家工廠，共有合資與獨(dú)資公司13家。很多合資公司中，三洋并不擁有主導(dǎo)權(quán)，即使在中國(guó)很成功，三洋也沒有決策的權(quán)力，調(diào)整起來非常困難。

　　曾經(jīng)的傳奇三洋，竟會(huì)落到今天這般田地，不能不令人感到困惑：三洋究竟得了什么病，為什么衰落得如此之快？三洋的危機(jī)成因主要有三點(diǎn)，即“迷戀代工不思進(jìn)取”、“質(zhì)量問題”和“內(nèi)耗”。除了這三條之外，還有諸如“盲目擴(kuò)張”、“家族治理先天缺陷”、“急功近利”、“不能適應(yīng)業(yè)界快速變化”、“本土化不利”等。有人把三洋的缺點(diǎn)比作患了“中國(guó)病”。細(xì)想之下不無道理，就拿公認(rèn)程度最高的“迷戀代工不思進(jìn)取”來說，三洋的確和中國(guó)企業(yè)非常相像，只專注于眼前的小利，輕視研發(fā)而放棄長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。

　　上個(gè)世紀(jì)90年代后期，三洋開始放棄發(fā)展自主品牌而轉(zhuǎn)向“OEM戰(zhàn)略”，利用日本的制造業(yè)優(yōu)勢(shì)，如領(lǐng)先的質(zhì)量控制體系和完整的工業(yè)體系來為其他大公司代工。這一戰(zhàn)略為三洋帶來了短暫的輝煌：2000年到2002年間，三洋成為全球最大的數(shù)碼相機(jī)OEM廠商，產(chǎn)量占全球的30％；同時(shí)三洋也是全球最大的手機(jī)電池OME廠商，為諾基亞等許多品牌的手機(jī)代工生產(chǎn)手機(jī)電池。此外，三洋OEM的產(chǎn)品還包括充電器、CPU上的風(fēng)扇、閃存、模擬半導(dǎo)體芯片等。2000年后的幾年間正是日本經(jīng)濟(jì)衰退之時(shí)，但三洋卻憑借代工賺取了豐厚的利潤(rùn)，2001年的利潤(rùn)超過500億日元，其鼎盛時(shí)期的股價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了松下等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　代工的輝煌固然令人陶醉，但卻為三洋的危機(jī)埋下了伏筆。由于過分看重代工帶來的利潤(rùn)而忽略了品牌塑造和技術(shù)創(chuàng)新，使三洋的品牌價(jià)值和創(chuàng)新能力持續(xù)下降，盡管每年的研發(fā)經(jīng)費(fèi)都有所增加，但實(shí)際都只是用于代工生產(chǎn)線的改進(jìn)，根本沒有用于新產(chǎn)品的開發(fā)。在三洋陶醉于代工的同時(shí)，三井-住友財(cái)團(tuán)體系內(nèi)的東芝、NEC、松下等同行則暗中加強(qiáng)了半導(dǎo)體事業(yè)的研發(fā)，并在此基礎(chǔ)上，開展了等離子電視業(yè)務(wù)，同時(shí)在AV領(lǐng)域中取得了飛躍。最終，三洋已經(jīng)無力超越昔日的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并在一連串的意外事件和戰(zhàn)略調(diào)整未果的打擊下，徹底陷入嚴(yán)重的生存危機(jī)。

　　三洋的確像中國(guó)企業(yè)——“興于代工，亡于代工”。作為一個(gè)制造企業(yè)，三洋面臨的危機(jī)是有代表性的，尤其值得中國(guó)企業(yè)借鑒。但需要指出的是，“代工說”以及類似的國(guó)內(nèi)主流分析只是觸及了問題的表面，并不能算作是三洋危機(jī)的真正原因。造成三洋危機(jī)的根本原因并不在于“代工”、“盲目擴(kuò)張”、“內(nèi)耗”等，而在于缺乏整體的產(chǎn)業(yè)觀和來自企業(yè)外部的利益共同體和穩(wěn)定支持。更直接地說，三洋危機(jī)正是緣于三洋獨(dú)立于日本財(cái)團(tuán)，沒有和財(cái)團(tuán)形成命運(yùn)共同體。