神州數(shù)碼之分銷篇：從紅海中走出的藍(lán)海

第一篇 分銷

　　在那本神州數(shù)碼中高層干部人手一冊(cè)的《藍(lán)海戰(zhàn)略》中，列舉出來(lái)的案例都出自傳統(tǒng)行業(yè)。到目前為止，神碼的主要利潤(rùn)也來(lái)自于其傳統(tǒng)行業(yè)——分銷。對(duì)歷史不長(zhǎng)的中國(guó)IT產(chǎn)業(yè)而言，分銷確實(shí)算得上是最“古老”的了。
 
 
　　從6年前神州數(shù)碼成立之日起，分銷一度被認(rèn)為是一份沒(méi)有前途的行業(yè)——它不僅被認(rèn)為缺乏知識(shí)含量——因此利潤(rùn)率會(huì)比較低，而且相當(dāng)多的人士認(rèn)為，分銷將隨著供應(yīng)商渠道扁平化被迫退出市場(chǎng)。這6年中，幾乎每年也都有新的沖擊給這片原本就紅得一塌糊涂的海面帶來(lái)新的風(fēng)浪：.com熱帶來(lái)的網(wǎng)上交易；Dell的直銷沖擊；國(guó)美、蘇寧的直接采購(gòu)……

　　但與此形成鮮明對(duì)照的，神州數(shù)碼的分銷經(jīng)理們卻把自己的位置變成了一份很有前途的職業(yè)。6年時(shí)間，負(fù)責(zé)海量分銷業(yè)務(wù)的神州數(shù)碼通用產(chǎn)品事業(yè)本部業(yè)務(wù)增長(zhǎng)150%，負(fù)責(zé)高端分銷的企業(yè)系統(tǒng)事業(yè)本部增長(zhǎng)了200%，2005年?duì)I業(yè)額全國(guó)第一，超過(guò)排名第二、三、四位的聯(lián)強(qiáng)、佳杰、英邁三家公司營(yíng)收總和。神碼的分銷業(yè)務(wù)不僅保持了快速增長(zhǎng)，而且可以說(shuō)在IT分銷領(lǐng)域建立起極高的壁壘。從這個(gè)角度看，神州數(shù)碼已經(jīng)將分銷從紅海變成藍(lán)海。

　　“手機(jī)事件”和分銷業(yè)的沃爾瑪

　　2000年，神州數(shù)碼成立之始，就耗費(fèi)巨資請(qǐng)來(lái)了世界上最著名也最昂貴的咨詢公司麥肯錫。確定了企業(yè)基本發(fā)展戰(zhàn)略后，在2001年3月底提供給神碼的一份名為“神州數(shù)碼公司戰(zhàn)略”的中期咨詢報(bào)告中，麥肯錫建議指出，雖然神碼當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)仍以IT分銷為基礎(chǔ)，但中期業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)是網(wǎng)絡(luò)、行業(yè)軟件及相關(guān)服務(wù)，并在5年內(nèi)成為中國(guó)第一的電子商務(wù)基礎(chǔ)建設(shè)產(chǎn)品及解決方案的全方位提供者。

　　顯然，麥肯錫將分銷定位于“現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)”，據(jù)說(shuō)當(dāng)時(shí)分銷比重過(guò)大甚至成為郭為的一大苦惱。“如果我們老是做分銷，就像拉磨的驢子那樣總是原地踏步走”——幾年中郭為多次在公開場(chǎng)合打過(guò)這個(gè)比喻。

　　但郭為對(duì)于為公司提供79%利潤(rùn)來(lái)源的這個(gè)現(xiàn)金牛絲毫不敢輕視，他將在香港上市融來(lái)的3.735億港元中的6500萬(wàn)港元，用于分銷物流、配送系統(tǒng)、內(nèi)部ERP系統(tǒng)以及電子商務(wù)平臺(tái)的建設(shè)。

　　早在2000年10月，神碼從聯(lián)想拆分出來(lái)僅半年，ERP的二期項(xiàng)目就已成功上線；2000年9月，神碼開通網(wǎng)上交易平臺(tái)e-Bridge，又于2001年7月建成了立體倉(cāng)庫(kù)這一先進(jìn)的物流管理信息系統(tǒng)。

　　最初，這些系統(tǒng)肩負(fù)著更高的使命。既然神碼的戰(zhàn)略目標(biāo)是要成為中國(guó)領(lǐng)先的電子商務(wù)提供商，就必須有一套覆蓋全國(guó)的完備及時(shí)的信息管理系統(tǒng)支撐�，F(xiàn)在ERP、e-Bridge當(dāng)初肩負(fù)的戰(zhàn)略使命已經(jīng)部分實(shí)現(xiàn)，它們確實(shí)極大提高了神州數(shù)碼分銷業(yè)務(wù)的產(chǎn)品交付速度，降低了交易成本。神碼的客戶可以自己在e-Bridge網(wǎng)站查找商品，查詢自己賬戶內(nèi)的信用金和回傭�？蛻粝聠魏�，訂單自動(dòng)送到倉(cāng)庫(kù)的服務(wù)器，自動(dòng)檢索包裝，然后系統(tǒng)根據(jù)成本與時(shí)間的平衡自動(dòng)配置出最佳配送路線。

　　而且，分銷業(yè)務(wù)還承載著另一個(gè)責(zé)任。要實(shí)現(xiàn)五年再造聯(lián)想的目標(biāo)，神州數(shù)碼就必須獲得并保持每年20%以上的增長(zhǎng)速度，這就需要尋找高增長(zhǎng)業(yè)務(wù)。在麥肯錫的報(bào)告中明確指出，手機(jī)是分銷業(yè)最具吸引力的機(jī)會(huì)之一，并預(yù)測(cè)1999—2005年中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)復(fù)合增長(zhǎng)率將達(dá)到26%。

　　2001年7月，神碼宣布代理中科健的兩款新手機(jī)，正式進(jìn)軍手機(jī)分銷。此前兩個(gè)月，業(yè)界還流傳著聯(lián)想入主中科健的傳聞。顯然當(dāng)時(shí)郭為對(duì)于自己的捷足先登相當(dāng)滿意，“通訊領(lǐng)域是一個(gè)傳統(tǒng)IT企業(yè)的必然選擇�！彼�在發(fā)布會(huì)上說(shuō)。

　　但事隔兩年，2003年8月19日神州數(shù)碼發(fā)布的2003-2004財(cái)年第一財(cái)季(2003年4-6月)業(yè)績(jī)報(bào)告稱，截至2003年6月底，公司由盈轉(zhuǎn)虧，當(dāng)季虧損額高達(dá)1.49億港元。帶來(lái)巨虧的正是被寄予厚望的利潤(rùn)新來(lái)源手機(jī)分銷業(yè)務(wù)。

　　外界很難想象，當(dāng)時(shí)這賬面上1個(gè)多億港元的虧損給神碼帶來(lái)的危機(jī)。在2003年初，神碼平均每日的銷售額為4000萬(wàn)元人民幣，平均每日到賬3000萬(wàn)元，但每日支付人民幣6000萬(wàn)元，資金大量流出，銷售賬款回收非常困難。對(duì)于巨額資金外流中潛伏的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，郭為當(dāng)然不會(huì)視而不見，他在接受《商務(wù)周刊》采訪時(shí)承認(rèn)，實(shí)際上在2002年底他已經(jīng)意識(shí)到一定的問(wèn)題，但是當(dāng)時(shí)看起來(lái)公司業(yè)務(wù)正在迅速增長(zhǎng)，似乎危機(jī)并不會(huì)馬上到來(lái)。他回憶說(shuō)：“要知道當(dāng)時(shí)志氣高漲，我也不好輕易打擊�！�

　　沒(méi)有人能預(yù)知風(fēng)暴何時(shí)到來(lái)，但一般總會(huì)比當(dāng)事人想象中要快。雖然表面看來(lái)，這并不是一場(chǎng)真正的風(fēng)暴，相對(duì)于2002年年收入超130億元的大型企業(yè)，1.4億港元的虧損并不算很大的數(shù)目，但在2003年3月，神碼的應(yīng)收賬款高達(dá)16億元人民幣，存貨近11億元人民幣。更糟糕的是，由于其后SARS疫情爆發(fā)，公司80%的收入來(lái)自北京、上海及廣州，而北京與廣州是疫情重災(zāi)區(qū)，這導(dǎo)致手機(jī)銷售價(jià)格的下跌，又趕上手機(jī)產(chǎn)品更新?lián)Q代，彩屏取代黑白屏。高估自己吃貨能力又沒(méi)能對(duì)市場(chǎng)走勢(shì)進(jìn)行準(zhǔn)確研判的神碼，錯(cuò)誤選擇并大量庫(kù)存了被市場(chǎng)很快淘汰的機(jī)型。

　　1.4億港元的虧損幾乎使神碼的資金鏈崩斷，而曾被寄予厚望的IT服務(wù)，還沒(méi)有任何能力幫助神碼脫離困境。據(jù)《商務(wù)周刊》所知，最后還是老帥柳傳志出面以聯(lián)想控股擔(dān)保，從銀行獲得貸款，才將神碼從一招不慎帶來(lái)的滅頂之災(zāi)中拉回岸上。

　　巨虧財(cái)報(bào)發(fā)布之后的幾個(gè)小時(shí)，來(lái)自郭為的E-mail發(fā)到了每一位神州數(shù)碼員工的電子信箱里�！白鳛榧瘓F(tuán)的總裁，(我)負(fù)有不可推卸的責(zé)任，沒(méi)有帶好總裁室和公司高級(jí)干部的班子，沒(méi)有及時(shí)問(wèn)責(zé)，采取措施，使有些問(wèn)題到了不可收拾的程度。我向全體員工道歉，向股東道歉，并提議對(duì)我進(jìn)行處罰，削減1/3工資。”郭為在郵件里反思到，“我們的步伐走得太快。當(dāng)我們看見去年手機(jī)分銷有很好的成績(jī)，便過(guò)于急速地發(fā)展，把目標(biāo)定得太高。但是賣手機(jī)跟賣個(gè)人電腦不同，手機(jī)的生命周期太短，價(jià)格很快要向下調(diào)�！�

　　郭為寫到：“總裁室認(rèn)為，發(fā)生上述事情，并不是偶然的，是同我們自2001年以來(lái)的工作作風(fēng)和思想作風(fēng)關(guān)聯(lián)的。大家一致認(rèn)為，作為集團(tuán)最高管理機(jī)構(gòu)的總裁室，在如何樹立主人翁責(zé)任感，在‘船長(zhǎng)和船主’的要求上是有差距的。而作為公司個(gè)別高級(jí)干部，在處理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中是做官還是做事上是有問(wèn)題的，沒(méi)有深入一線把握業(yè)務(wù)，而是停在聽匯報(bào)的層次上。在用人的問(wèn)題上，不能從事業(yè)出發(fā)、用能人，而是喜歡用聽話的人。在處理集團(tuán)和本部門的利益關(guān)系上，更多是從部門利益出發(fā)，置公司的制度和流程于不顧。”

　　盡管在神州數(shù)碼有著嚴(yán)格的業(yè)務(wù)流程監(jiān)控體系：自控(產(chǎn)品經(jīng)理和銷售經(jīng)理角色定位不同)、�？�(財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)管理部)、監(jiān)控(獨(dú)立的審計(jì)部)，但知情人士稱，神州數(shù)碼確實(shí)曾存在過(guò)內(nèi)部員工與供應(yīng)商內(nèi)外勾結(jié)，提高采購(gòu)價(jià)格牟取私利的做法。在手機(jī)事件之前，就發(fā)生過(guò)“楊波事件”——楊波是前神州數(shù)碼華南大區(qū)銷售經(jīng)理，其在職期間，與外部人勾結(jié)，低價(jià)出售神州數(shù)碼產(chǎn)品，導(dǎo)致公司虧損300萬(wàn)元到600萬(wàn)元之間。

　　分銷業(yè)務(wù)的龍卷風(fēng)高速旋轉(zhuǎn)3年后突然發(fā)生的手機(jī)巨虧，也給過(guò)于樂(lè)觀的神碼敲響了警鐘：時(shí)刻不能忽視分銷業(yè)所必需的嚴(yán)格的后臺(tái)管理。郭為對(duì)《商務(wù)周刊》說(shuō)：“2003年‘手機(jī)事件’的正面意義是讓神碼建立了整套風(fēng)險(xiǎn)防范體系�！�

　　神碼通用信息產(chǎn)品本部常務(wù)副總經(jīng)理姚武告訴記者，現(xiàn)在通本的風(fēng)險(xiǎn)防范不是一個(gè)部門或幾個(gè)人在管，而是一項(xiàng)日常工作，是從庫(kù)存周轉(zhuǎn)到資金周轉(zhuǎn)，從上到下的一整套體系。這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系被認(rèn)為是業(yè)界最先進(jìn)的，甚至不亞于任何國(guó)際廠商。

　　東芝事業(yè)部的一位管理人員對(duì)記者回憶說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)控制體系在2003年以后更加完善。“目前我們的系統(tǒng)會(huì)針對(duì)每個(gè)代理商以前的提貨量、銷售情況、還款情況制定信用額度，下單的時(shí)候ERP系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)進(jìn)行流程審核，如果超過(guò)范圍系統(tǒng)就自動(dòng)拒絕提貨�！背�了對(duì)代理商的審核，通本同時(shí)加強(qiáng)了內(nèi)部控制，神碼銷售人員的業(yè)績(jī)考評(píng)中也包括壞賬率、回報(bào)率。經(jīng)過(guò)兩年多的努力，目前神碼已經(jīng)將壞賬率降至1%以下。

　　實(shí)際上，神碼的分銷業(yè)務(wù)順利擺脫手機(jī)事件的影響，更重要的原因是神碼當(dāng)時(shí)已經(jīng)足以經(jīng)得起風(fēng)浪，此前的3年中，神碼迅速地將自己的分銷業(yè)務(wù)變成一個(gè)龐大的供應(yīng)鏈服務(wù)體系。姚武將這個(gè)巨大的網(wǎng)絡(luò)稱為分銷業(yè)的沃爾瑪，他認(rèn)為，從原來(lái)的單一產(chǎn)品、單一渠道到多客戶多渠道的業(yè)務(wù)模式，不是量變，而是一種質(zhì)變。

　　《藍(lán)海戰(zhàn)略》強(qiáng)調(diào)企業(yè)的藍(lán)海源自于對(duì)所處行業(yè)的商業(yè)模式的改變。無(wú)論是否喜歡沃爾瑪，你都無(wú)法否認(rèn)它的偉大勝利——在經(jīng)濟(jì)全球化的新世界到來(lái)之際，沃爾瑪以提高供應(yīng)鏈和分銷網(wǎng)絡(luò)的效率和精確度，在全世界都取得了前所未有的成功。

　　事實(shí)上，在全球零售業(yè)的戰(zhàn)場(chǎng)上，沒(méi)有什么東西規(guī)定了沃爾瑪一定能贏。如果神碼也將分銷定位于左手倒右手的搬運(yùn)工，這個(gè)業(yè)務(wù)毫無(wú)疑問(wèn)是沒(méi)有前途的。但是早在2000年秋，郭為就已經(jīng)提出神碼要轉(zhuǎn)化成一個(gè)供應(yīng)鏈管理型的企業(yè)，現(xiàn)在這個(gè)目標(biāo)已經(jīng)基本完成。

　　姚武表示， “表面看起來(lái)，通本賣的是所代理的產(chǎn)品，但實(shí)際上我們的產(chǎn)品是固化下來(lái)的多產(chǎn)品、多用戶的供應(yīng)鏈服務(wù)體系”。

　　他為記者畫了一張供應(yīng)鏈服務(wù)體系的正反饋圖：“當(dāng)達(dá)到一定規(guī)模后，這個(gè)供應(yīng)鏈所產(chǎn)生的正反饋就像龍卷風(fēng)一樣，越來(lái)越強(qiáng)，最后把所有的供應(yīng)商客戶都卷進(jìn)來(lái)。”但重要的是，這要求高效、嚴(yán)格的后臺(tái)管理和流程的不斷優(yōu)化——從這個(gè)角度講，手機(jī)災(zāi)難后的教訓(xùn)汲取和制度完善，確實(shí)對(duì)神碼整個(gè)分銷體系完成、供應(yīng)鏈升級(jí)起到了亡羊補(bǔ)牢式的作用。

　　八個(gè)第一

　　神碼在分銷上的成功來(lái)自于對(duì)環(huán)境的主動(dòng)適應(yīng)，神碼甚至總結(jié)出了分銷業(yè)務(wù)的八個(gè)第一，其中很重要的一點(diǎn)就是第一個(gè)進(jìn)入高端分銷。2000年拆分后，神碼按麥肯錫的戰(zhàn)略規(guī)劃，劃分成7個(gè)本部，其中的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品事業(yè)本部和企業(yè)系統(tǒng)事業(yè)本部在2003年合并，成為現(xiàn)在的系本，專門做高端分銷，也就是增值分銷。

　　簡(jiǎn)而言之，系本的系統(tǒng)分銷針對(duì)企業(yè)級(jí)用戶的高端產(chǎn)品分銷，一般都需要一些簡(jiǎn)單的集成、安裝，而通本的海量分銷所賣的產(chǎn)品是“買回來(lái)就可以用”的個(gè)人產(chǎn)品，比如PC、筆記本等。“5年中，系本的增值分銷業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了200%�！鄙裰輸�(shù)碼助理總裁馬光對(duì)《商務(wù)周刊》介紹，“可以說(shuō)，正是系本的發(fā)展支撐了公司過(guò)去5年強(qiáng)有力的增長(zhǎng)。”

　　雖然增長(zhǎng)很大程度上得益于2002—2004年三年間國(guó)內(nèi)企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)市場(chǎng)的快速成長(zhǎng)，但馬光指出：“真正重要的是，我們具有足夠的商業(yè)敏感度，發(fā)現(xiàn)這個(gè)商機(jī)，而且能夠確實(shí)把業(yè)務(wù)做起來(lái)。”

　　系本此前的高增長(zhǎng)主要來(lái)自代理產(chǎn)品線的擴(kuò)充。2001年時(shí)，他們還只代理Sun和IBM以及一些軟件產(chǎn)品，到2005年底，他們已經(jīng)代理分銷48個(gè)廠商的5000條產(chǎn)品線。系本常務(wù)副總經(jīng)理費(fèi)維軍說(shuō)：“基本上該做的產(chǎn)品都做了，該簽的企業(yè)都簽了�！�

　　這當(dāng)然首先是借助了神碼在分銷領(lǐng)域的品牌。2003年時(shí)，神碼的通本已經(jīng)在國(guó)內(nèi)建立了6000條渠道，包括物流、資金控制、商務(wù)運(yùn)作等分銷的基本能力也可以與系本共享。但費(fèi)指出這些只是成功的基本條件。馬光認(rèn)為，與通本的海量分銷業(yè)務(wù)一樣，系本的成功關(guān)鍵是在發(fā)展過(guò)程形成的正反饋效應(yīng)。

　　實(shí)際上，為了保證每個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部都有足夠的業(yè)務(wù)敏感度，每個(gè)業(yè)務(wù)單元都有足夠的成長(zhǎng)空間，神州數(shù)碼給予事業(yè)部總經(jīng)理很大的自主性，每個(gè)事業(yè)部都擁有上億資金的支配權(quán)、經(jīng)營(yíng)的決策權(quán)、人員的管理權(quán)。馬光說(shuō)：“這在機(jī)制上保證每個(gè)產(chǎn)品都能夠健康成長(zhǎng)，并成為整個(gè)業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)力�！�

　　費(fèi)維軍對(duì)此表示贊同，他認(rèn)為，與通本打造分銷業(yè)的沃爾瑪不同，增值分銷是高端分銷，最重要的是懂得每個(gè)廠商的游戲規(guī)則。他說(shuō)：“增值分銷也是分銷，也要講規(guī)模，但這種共性是個(gè)性的總和�！�

　　兩年前，系本曾經(jīng)在IBM主機(jī)業(yè)務(wù)上遇到很大的困難，甚至出現(xiàn)了虧損�！耙�?yàn)镮BM是一個(gè)有深刻文化的公司，也就是有一個(gè)非常復(fù)雜矩陣的結(jié)構(gòu)。”馬光說(shuō)，“對(duì)不同公司文化差異的陌生使我們遇到了很大挫折�！�

　　為此，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)IBM事業(yè)部的陳勇和同事們把IBM的業(yè)務(wù)流程、結(jié)構(gòu)圖畫了很多遍，終于掌握了IBM的游戲規(guī)則。

　　馬光認(rèn)為，正是由于對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理的充分授權(quán)，系本才能在這塊陌生的業(yè)務(wù)領(lǐng)域迅速成長(zhǎng)。目前系本已經(jīng)圍繞著主機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、存儲(chǔ)、軟件形成了完整的市場(chǎng)布局�！半m然在每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上仍然存在競(jìng)爭(zhēng)，但是目前神碼在增值分銷的整體業(yè)務(wù)上沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手�！彼�驕傲地說(shuō)，“要知道，在2000年時(shí)，曾有很多大型分銷商有同樣的機(jī)會(huì)，但他們都錯(cuò)過(guò)了�！�

　　創(chuàng)新帶來(lái)的藍(lán)海

　　《藍(lán)海戰(zhàn)略》神州數(shù)碼人人通讀，但對(duì)于如何開創(chuàng)藍(lán)海，每個(gè)人又都有不同的理解。在姚武和費(fèi)維軍看來(lái)，尋找藍(lán)海就是先于對(duì)手發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的變化，并制定出應(yīng)變的策略。

　　用現(xiàn)在比“藍(lán)海戰(zhàn)略”更熱門的一個(gè)詞來(lái)概括，這就是創(chuàng)新——流程創(chuàng)新。在神州數(shù)碼內(nèi)部，通本的“寧波模式”和CES計(jì)劃是目前最有名的兩個(gè)流程創(chuàng)新案例。

　　在2005財(cái)年，寧波市場(chǎng)的增長(zhǎng)率達(dá)到100%，在神碼分銷業(yè)務(wù)所取得20%以上的增長(zhǎng)中占了很大的比重。

　　姚武對(duì)記者解釋說(shuō)，“寧波模式”的嘗試是為了適應(yīng)近幾年消費(fèi)者購(gòu)買習(xí)慣的變化。隨著IT MALL也就是電腦城的興起，有近90%的消費(fèi)者選擇到電腦城而不是中關(guān)村電子一條街式的小店鋪購(gòu)買IT產(chǎn)品。一年前，神州數(shù)碼的通用信息產(chǎn)品事業(yè)本部為適應(yīng)這個(gè)變化，決定嘗試將辦公室搬進(jìn)電腦城。由于北京、上海等一級(jí)城市有神碼的產(chǎn)品總代理，因此選擇了二、三級(jí)城市中銷售增長(zhǎng)最快的寧波。

　　原來(lái)的寧波市場(chǎng)是由杭州平臺(tái)配貨，但是從神碼的銷售人員接到電話下定單、再配送，產(chǎn)品最快也要24小時(shí)才能從杭州送到寧波。在寧波電腦城設(shè)點(diǎn)后，由于神碼的物流、銷售、商務(wù)以及技術(shù)支持、服務(wù)都搬進(jìn)了電腦城，配貨時(shí)間從24小時(shí)縮短到10分鐘。

　　與通本的“寧波模式”對(duì)應(yīng)，神碼的企業(yè)系統(tǒng)事業(yè)本部有“燎原計(jì)劃”來(lái)加強(qiáng)對(duì)二、三級(jí)市場(chǎng)的覆蓋。系本面對(duì)的是行業(yè)和企業(yè)用戶，企業(yè)級(jí)產(chǎn)品當(dāng)然不可能放到賣場(chǎng)中零售。去年4月系本啟動(dòng)的“燎原計(jì)劃”，就是以城市的規(guī)模和購(gòu)買力為標(biāo)準(zhǔn)，將全國(guó)區(qū)域分成五類市場(chǎng)，從A級(jí)的北京、上海，到E類的甘肅、吉林各省的小城市。在A、B、C三類市場(chǎng)，原來(lái)就有系本的商務(wù)平臺(tái)，D類的一些地方有辦事處，E類市場(chǎng)基本沒(méi)有人。為覆蓋這些地區(qū)，系本從中選擇了40多個(gè)城市，每個(gè)城市派兩三個(gè)銷售人員去搜集整理信息，發(fā)現(xiàn)購(gòu)買信息后隨時(shí)報(bào)給上一級(jí)商務(wù)平臺(tái)。每個(gè)平臺(tái)也都有專門負(fù)責(zé)“燎原計(jì)劃”的管理人員，規(guī)范他們的行為和銷售，進(jìn)行工作指導(dǎo)，當(dāng)然最重要的是根據(jù)收集來(lái)的信息進(jìn)行產(chǎn)品銷售。

　　實(shí)際上，對(duì)于如何進(jìn)一步覆蓋快速成長(zhǎng)的二、三級(jí)市場(chǎng)，通本還有不同的解決方案，由于進(jìn)駐電腦城會(huì)帶來(lái)場(chǎng)地租金、增加人員等各種費(fèi)用，因此對(duì)于一些規(guī)模更小的市場(chǎng)，只是派駐銷售人員或者通過(guò)電話銷售。

　　給分銷業(yè)帶來(lái)巨大沖擊的國(guó)美、蘇寧等家電大賣場(chǎng)，自2005年紛紛轉(zhuǎn)型3C賣場(chǎng)，涉足IT產(chǎn)品。對(duì)于這些家電連鎖的大舉過(guò)江就食，神州數(shù)碼在2005年6月成立CES(消費(fèi)電子大賣場(chǎng))事業(yè)部，專門負(fù)責(zé)新興3C賣場(chǎng)的開拓，并迅速進(jìn)入了國(guó)美、蘇寧、大中等賣場(chǎng)。

　　實(shí)際上，為隨時(shí)掌握行業(yè)變化，通本和系本都有企劃部、渠道發(fā)展部等市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)，跟蹤、分析各級(jí)市場(chǎng)的變化。

　　在此基礎(chǔ)上，幾年來(lái)神碼不斷優(yōu)化服務(wù)和流程、精益求精，有時(shí)甚至能夠想到一些連廠商自己都想不到的東西�！氨热缤ū敬�理的投影機(jī)，很多是賣到學(xué)校的電教室，但國(guó)外廠商很難想到中國(guó)許多學(xué)校還在用粉筆，所以我們就把這些使用情況反饋給廠商，做配套的防塵罩或者能夠防塵的產(chǎn)品�！币ξ湔f(shuō)。

　　在通本的立體倉(cāng)庫(kù)中，有一個(gè)獨(dú)立的區(qū)域是放一些小件產(chǎn)品的，而且每次這些小東西裝包時(shí)，都會(huì)在倉(cāng)庫(kù)的攝像頭前停1秒鐘，這是由倉(cāng)庫(kù)員工提議的，以前小件產(chǎn)品很容易丟失。

　　姚武認(rèn)為流程優(yōu)化的關(guān)鍵在于兩個(gè)方面：首先是全員灌輸服務(wù)文化、服務(wù)意識(shí)。而服務(wù)是沒(méi)有止境的，每個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)崗位都要有精益求精的優(yōu)化意識(shí)；其次，是把好的措施固化在企業(yè)的流程中。

　　在這個(gè)過(guò)程中，供應(yīng)鏈服務(wù)的理念被不斷加強(qiáng)，以至最后郭為將之提升為“關(guān)愛價(jià)值鏈”——以客戶的需求為中心，提供各個(gè)節(jié)點(diǎn)的服務(wù)。現(xiàn)在，雖然神碼內(nèi)部還習(xí)慣將通本的業(yè)務(wù)稱為海量分銷，但實(shí)際上與當(dāng)年的分銷概念的含義已經(jīng)完全不同。

　　而系本的業(yè)務(wù)則繼續(xù)圍繞網(wǎng)絡(luò)、主機(jī)、存貯、軟件等四大領(lǐng)域，向一站式的增值服務(wù)平臺(tái)轉(zhuǎn)型。郭為對(duì)記者稱，這是神州數(shù)碼系本業(yè)務(wù)正在進(jìn)行的系統(tǒng)建設(shè)工程。

　　6年來(lái)，神州數(shù)碼的分銷業(yè)務(wù)總收入實(shí)現(xiàn)170%的增長(zhǎng)，與89家一流廠商建立了合作關(guān)系，代理產(chǎn)品超過(guò)了1萬(wàn)種，渠道也超過(guò)了1萬(wàn)家。2004財(cái)年，神碼分銷業(yè)務(wù)的毛利率由3.34%升至5.57%，2005年前三個(gè)季度，累計(jì)海量分銷營(yíng)業(yè)額85.77億港幣，增長(zhǎng)27.84%，增值分銷營(yíng)業(yè)42.67億港幣，增長(zhǎng)了17.82%。分銷業(yè)務(wù)收入仍占公司總體業(yè)務(wù)收入87%以上。

　　2006年4月11日的溝通會(huì)上，當(dāng)記者問(wèn)郭為如何由一家分銷企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務(wù)型企業(yè)時(shí)，郭為終于說(shuō)到：“分銷也是一種服務(wù)，我們已經(jīng)是一家服務(wù)公司。”

　　在紅海中找到了藍(lán)海，這是麥肯錫方案的一個(gè)失敗，卻是神州數(shù)碼的一個(gè)成功，不管這種成功是因?yàn)闊o(wú)心插柳，還是與時(shí)俱進(jìn)地踐行市場(chǎng)本身的樸素規(guī)律。