評(píng)論：價(jià)格戰(zhàn)后 平板電視最終拼什么

　　處在戰(zhàn)國(guó)時(shí)代的平板電視市場(chǎng)大戰(zhàn)屢屢，硝煙不止。戰(zhàn)略與詭計(jì)、希望與失敗全都攪和在一起，使得疑霧重重，讓人對(duì)于未來(lái)很難看清楚。特別是元旦由合資品牌打響的價(jià)格戰(zhàn)，更是疑問(wèn)多多。

　　一直以來(lái)，價(jià)格戰(zhàn)是國(guó)產(chǎn)品牌的法寶，對(duì)銷(xiāo)售份額的見(jiàn)效快，從2004年下半年起，國(guó)內(nèi)平板電視市場(chǎng)國(guó)產(chǎn)品牌正是通過(guò)幾次較大的集體降價(jià)活動(dòng)，市場(chǎng)份額開(kāi)始超過(guò)外資品牌，2005年更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)洋品牌。

　　狗年鐘聲的敲響，帶來(lái)了平板電視新一輪跳水狂潮，也成為以索尼、松下為代表的合資品牌的反擊戰(zhàn)。通過(guò)各個(gè)銷(xiāo)售終端的反饋可以發(fā)現(xiàn)，此次合資品牌平板電視降價(jià)屬于集體行為，幾乎囊括了索尼、松下、夏普、日立、LG、飛利浦等所有的合資品牌。與之形成鮮明對(duì)比的，是國(guó)產(chǎn)品牌的集體按兵不動(dòng)。這也使得合資品牌的此次集體戰(zhàn)略取得了良好戰(zhàn)績(jī)：原來(lái)只占中國(guó)平板電視市場(chǎng)20%-30%銷(xiāo)售額的合資品牌，通過(guò)元旦一戰(zhàn)，至少上升了10個(gè)百分點(diǎn)。

　　在中國(guó)企業(yè)慣用的“價(jià)格”殺手锏上，卻讓外國(guó)品牌玩起了“花活”，為什么？

　　中國(guó)信息中心的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，國(guó)產(chǎn)液晶電視2005年平均零售價(jià)為8750元/臺(tái)，外資品牌為13709元/臺(tái)；等離子國(guó)產(chǎn)品牌平均零售價(jià)為14759元/臺(tái)，外資品牌為22946元/臺(tái)，差價(jià)很大。是不是經(jīng)過(guò)幾輪的降價(jià)大戰(zhàn)，國(guó)產(chǎn)品牌的價(jià)格已經(jīng)到了“降無(wú)可降”的地步？有說(shuō)法稱(chēng)，不少品牌已經(jīng)是“賠本賺吆喝”，凈利潤(rùn)極低，無(wú)法跟進(jìn)。

　　相反的，一種樂(lè)觀的看法認(rèn)為：“他們（合資品牌）是有苦說(shuō)不出�！薄霸俨唤祪r(jià)，他們就跟不上我們啦。”

　　你贊同哪邊？

　　同時(shí)，有人認(rèn)為，合資品牌集體行動(dòng)，后面還有更深的陰謀：合資品牌價(jià)格集體跳水的背后是對(duì)核心技術(shù)的更嚴(yán)密把控，企圖拉伸國(guó)產(chǎn)品牌的成本，使國(guó)產(chǎn)平板電視進(jìn)入“上下擠壓”的尷尬境地。據(jù)傳，手里掌握等離子屏、液晶屏的國(guó)外廠家先向國(guó)內(nèi)品牌批量放一部分貨。等到市場(chǎng)被國(guó)產(chǎn)品牌做大到一定程度，這些洋品牌借口上游屏資源緊張等理由開(kāi)始漲價(jià)，國(guó)產(chǎn)廠家的成本一下被拉高，但是另一方面，這些洋品牌自己的電視價(jià)格卻一路走低�！叭绻�在幾年之內(nèi)國(guó)產(chǎn)廠家不掌握核心技術(shù)，國(guó)產(chǎn)廠家就可能淪為洋品牌的加工基地。”

　　事實(shí)怎樣？

　　從這次事件之后，我們發(fā)現(xiàn)，盡管?chē)?guó)外品牌降價(jià)后仍比國(guó)產(chǎn)品牌高出不少，但是國(guó)外品牌的首次降價(jià)效果卻立竿見(jiàn)影，吸引一大部分高忠誠(chéng)度的消費(fèi)者。面對(duì)消費(fèi)者不再對(duì)價(jià)格敏感的情況，原本利潤(rùn)就低得多的國(guó)產(chǎn)品牌真的還要以?xún)r(jià)格戰(zhàn)的形勢(shì)“血拼”嗎？如果老外也學(xué)會(huì)我們擅長(zhǎng)的價(jià)格戰(zhàn)，那么，我們接下來(lái)靠什么戰(zhàn)術(shù)取勝？渠道？二三級(jí)市場(chǎng)？產(chǎn)品綜合賣(mài)點(diǎn)？

　　外資品牌平板電視降價(jià)，國(guó)內(nèi)平板電視企業(yè)還能靠什么生存？

　　把這個(gè)問(wèn)題壓縮一下，因?yàn)槟壳捌桨咫娨暫诵募夹g(shù)主要掌握在日本企業(yè)手中，所以我的回答是：“日本企業(yè)不會(huì)把中國(guó)彩電企業(yè)全部玩完，國(guó)內(nèi)彩電生產(chǎn)企業(yè)仍然有狹小的生存空間”，理由如下：

　　其一：日資不會(huì)采取過(guò)分的價(jià)格策略，因?yàn)槿召Y品牌放眼的是全球市場(chǎng)，而非單一的中國(guó)市場(chǎng)，局部市場(chǎng)價(jià)格過(guò)低對(duì)全球市場(chǎng)價(jià)格體系會(huì)有影響，影響產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)。這一次價(jià)格的下調(diào)不過(guò)是產(chǎn)品周期中正常的價(jià)格調(diào)整，是為了擴(kuò)大整體市場(chǎng)容量所采取的行為，并非是針對(duì)國(guó)內(nèi)彩電品牌的競(jìng)爭(zhēng)策略。

　　其二：作為掌握平板電視核心技術(shù)的日本企業(yè)，利潤(rùn)來(lái)源不僅僅是通過(guò)成品銷(xiāo)售，顯示屏模組的供應(yīng)，技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)用的收取，是他們獲利的主要因素，這些原因會(huì)讓現(xiàn)在的平板電視市場(chǎng)格局繼續(xù)保持下去。

　　其三：平板電視的技術(shù)目前還不成熟，LCD、PDP都有一些致命的缺點(diǎn)，并且維修費(fèi)用高昂，成品銷(xiāo)售企業(yè)銷(xiāo)售量越大，所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)越大。作為核心部件和技術(shù)供應(yīng)商的日本企業(yè)，一方面通過(guò)技術(shù)供應(yīng)獲得風(fēng)險(xiǎn)比較低的高利潤(rùn)，另一方面，保持高端定位來(lái)平衡競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，這樣才有精力和財(cái)力投入新技術(shù)的研發(fā)。

　　目前平板電視產(chǎn)業(yè)鏈的格局是這樣：核心技術(shù)的創(chuàng)新和發(fā)明由日資企業(yè)掌握，韓國(guó)、臺(tái)灣地區(qū)的企業(yè)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)技術(shù)和合資的形式引入技術(shù)，進(jìn)行應(yīng)用方面的改造創(chuàng)新，向外供應(yīng)成品核心部件，中國(guó)包括東南亞其他國(guó)家的企業(yè)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)核心部件，在外觀和控制電路上進(jìn)行一定的改造，進(jìn)行成品組裝生產(chǎn)銷(xiāo)售。

　　這是一種非常合理的產(chǎn)業(yè)布局，日資企業(yè)通過(guò)掌握核心技術(shù)將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制在技術(shù)改造和創(chuàng)新范圍，始終保持領(lǐng)先地位。目前日本和韓國(guó)企業(yè)都在緊鑼密鼓進(jìn)行新技術(shù)的研發(fā)，比如OLED、SED、FED和激光三維顯像等等，在新技術(shù)未產(chǎn)業(yè)化之前，如果這些日資企業(yè)過(guò)度參與終端競(jìng)爭(zhēng)，特別是中國(guó)市場(chǎng)的終端競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)加速產(chǎn)品周期的變化，使得技術(shù)獲利空間縮小，時(shí)間縮短，這是日本企業(yè)和日本相關(guān)的宏觀調(diào)控部門(mén)不愿意看到的。

　　但是矛盾在于，日本企業(yè)也不會(huì)坐視中國(guó)企業(yè)市場(chǎng)占有率的擴(kuò)大，因?yàn)榻K端市場(chǎng)占有率的擴(kuò)大，同時(shí)也就代表談判能力的上升，如果中國(guó)企業(yè)在平板電視領(lǐng)域在競(jìng)爭(zhēng)之后最終整合為一、兩家大的企業(yè)，那么也就反過(guò)來(lái)會(huì)在局部市場(chǎng)控制住了上游企業(yè)。當(dāng)年，日本和韓國(guó)在實(shí)行外向型經(jīng)濟(jì)策略之后，也采取了整合企業(yè)，做大規(guī)模，反過(guò)來(lái)制衡上游的策略，所以日資企業(yè)會(huì)適當(dāng)控制市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)程度，避免自身的成功之路在中國(guó)企業(yè)身上被復(fù)制。

　　中國(guó)企業(yè)怎么辦？

　　一方面是在應(yīng)用技術(shù)和營(yíng)銷(xiāo)模式上創(chuàng)新，參考未來(lái)3C整合的趨勢(shì)和目前電子技術(shù)快的驚人的創(chuàng)新速度，家庭影音控制系統(tǒng)作為家庭信息中心的終端產(chǎn)品，應(yīng)該會(huì)象其他IT產(chǎn)品那樣進(jìn)入一種模塊化的產(chǎn)業(yè)鏈格局，單個(gè)企業(yè)獨(dú)大容易僵化，不容易跟上產(chǎn)業(yè)革新的節(jié)奏。比如索尼就因?yàn)樵贑RT行業(yè)過(guò)于強(qiáng)勢(shì)，從產(chǎn)業(yè)鏈上游到下游一家獨(dú)大，而受制于平板電視的變革，目前和中國(guó)企業(yè)一樣沒(méi)有什么平板顯示屏技術(shù)在手上，只能是依靠品牌影響力向上游換取技術(shù)轉(zhuǎn)讓。
　
　　所以我覺(jué)得可以參考現(xiàn)在IT硬件產(chǎn)品的市場(chǎng)格局，去尋找中國(guó)企業(yè)的未來(lái)空間。大家可以注意一下，近些年，在3C行業(yè)里，國(guó)際上很多大的品牌都在進(jìn)行品牌重塑工作，特別是歐美企業(yè)，將原本專(zhuān)業(yè)化、技術(shù)化的品牌形象扭轉(zhuǎn)成為人性化、簡(jiǎn)易化，有點(diǎn)是在模仿日、韓企業(yè)的品牌定位，呵呵，不過(guò)這是大勢(shì)所趨，不得不變。

　　信息時(shí)代的技術(shù)革新速度很快，工業(yè)時(shí)代的專(zhuān)業(yè)化品牌形象已經(jīng)不討消費(fèi)者喜歡了，這或許能給我們一個(gè)提示，誰(shuí)能在這個(gè)時(shí)代更貼近消費(fèi)者需求的變化，誰(shuí)就能贏得勝利。而且對(duì)這種需求的迎合已經(jīng)是很個(gè)性化和細(xì)節(jié)性的東西，小到一個(gè)按鍵的使用習(xí)慣，大到對(duì)產(chǎn)品外觀的直觀判斷，再到消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品選擇的主動(dòng)權(quán)，都會(huì)起決定性的作用。戴爾所提供的服務(wù)核心無(wú)非是在模塊化產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)中向消費(fèi)者提供一種變相的個(gè)性化“攢機(jī)”罷了，只是戴爾圍繞這一簡(jiǎn)單的應(yīng)用提供了復(fù)雜的后臺(tái)管理，保證在這一方面無(wú)人能及，因此獲得了快速增長(zhǎng)。

　　全球經(jīng)濟(jì)一體化帶來(lái)了跨國(guó)企業(yè)，同時(shí)也帶來(lái)了模塊化管理變革，80年代開(kāi)始的模塊化管理改革是因?yàn)槟茉淳o張利潤(rùn)下降從一些大的跨國(guó)公司內(nèi)部開(kāi)始實(shí)行的，后來(lái)逐漸演變成全球工業(yè)行業(yè)的一種整體革新。在模塊化的全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，中國(guó)企業(yè)后發(fā)趕超，如果能夠做好一個(gè)環(huán)節(jié)就夠了，也就是說(shuō)，在未來(lái)可預(yù)期的市場(chǎng)環(huán)境，專(zhuān)業(yè)化應(yīng)該會(huì)成為主流，這種專(zhuān)業(yè)化不僅是產(chǎn)品和行業(yè)的專(zhuān)業(yè)，而是在產(chǎn)業(yè)鏈中某一環(huán)節(jié)的專(zhuān)業(yè)化，這個(gè)環(huán)節(jié)可以是體現(xiàn)在某類(lèi)部件，也可以是供應(yīng)渠道中的某個(gè)節(jié)點(diǎn)。

　　TCL的模式就比較值得稱(chēng)道，與聯(lián)想相似的是，TCL占領(lǐng)了渠道供應(yīng)這一環(huán)節(jié)，在TCL這個(gè)平臺(tái)上，他可以整合進(jìn)去很多產(chǎn)品，不需要向上游滲透。國(guó)內(nèi)彩電市場(chǎng)的分銷(xiāo)體制在TCL那里做到了最高點(diǎn)，但是TCL還需要進(jìn)一步加強(qiáng)他的這種優(yōu)勢(shì)，一方面，他現(xiàn)在只是占領(lǐng)了中國(guó)市場(chǎng)，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)未夠，達(dá)不到支撐企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的規(guī)模。另一方面，TCL在供應(yīng)鏈管理上還應(yīng)該進(jìn)一步向零庫(kù)存靠攏，做專(zhuān)做強(qiáng)包銷(xiāo)商這個(gè)角色，TCL弄幸福樹(shù)，如果只控制在三級(jí)市場(chǎng)，我覺(jué)得是不錯(cuò)的想法，TCL去進(jìn)行海外并購(gòu)，如果能把目的多多放在國(guó)外的銷(xiāo)售渠道上，等到有一定積累之后，輔助于品牌形象上的突破，TCL很有可能會(huì)成為下一個(gè)家電行業(yè)的戴爾。

　　另外還有一個(gè)思路是：

　　繞開(kāi)目前技術(shù)壁壘比較嚴(yán)重的技術(shù)，把眼光放在未來(lái)。比如平板電視中的新技術(shù)：OLED、FED、SED，從現(xiàn)在就開(kāi)始介入這些技術(shù)的研發(fā)，這個(gè)時(shí)候壁壘相對(duì)小一些，不過(guò)日本目前對(duì)這些實(shí)驗(yàn)室技術(shù)都卡的都比較嚴(yán)，突破封鎖的難度很大。。。

　　離開(kāi)平板電視行業(yè)已經(jīng)有快一年了，我也不大清楚目前歐美企業(yè)除了德州儀器的DLP核心部件外，還有沒(méi)有其他企業(yè)，比如歐洲一些小型研究室是否能提供一些相對(duì)成熟的新型顯示技術(shù)，從他們身上突破，可能難度小一點(diǎn)，不過(guò)即使技術(shù)能夠成功轉(zhuǎn)讓?zhuān)�還面臨一個(gè)專(zhuān)利封鎖的門(mén)檻，這可能要依靠國(guó)家力量來(lái)平衡了，非一個(gè)企業(yè)的能力能辦到的。

　　最后再羅嗦一些真話：

　　反正PDP、LCD時(shí)代，國(guó)內(nèi)企業(yè)成為上游的加工廠已經(jīng)是不爭(zhēng)的事實(shí)，沒(méi)必要遮遮掩掩，承認(rèn)了又不丟人，因?yàn)楸緛?lái)人就丟夠了。國(guó)內(nèi)品牌也不要老是拿一些控制電路上的簡(jiǎn)單創(chuàng)新來(lái)塑造所謂的技術(shù)專(zhuān)家形象，沒(méi)有硬件方面的核心技術(shù)，還鼓吹技術(shù)，是一種自欺欺人的做法，使用的核心部件是別人的，憑什么說(shuō)你比別人清晰，比別人色彩好，本來(lái)就是在欺騙消費(fèi)者，自然建立不起品牌忠誠(chéng)度。不如把重心放在加強(qiáng)內(nèi)部管理，提供給消費(fèi)者更快更人性化的服務(wù)上，就在外觀設(shè)計(jì)和使用操作環(huán)節(jié)做足文章，做出像蘋(píng)果那樣的創(chuàng)新設(shè)計(jì)，做出像微軟那樣的軟件技術(shù)，給彩電行業(yè)帶來(lái)一點(diǎn)新意。

　　彩電行業(yè)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的惡性循環(huán)是上游有意造成的，古話常說(shuō)解鈴還需系鈴人，青出于藍(lán)要?jiǎng)儆谒{(lán)。80年代之前，美國(guó)的《反壟斷法》從某個(gè)方面來(lái)說(shuō)是反對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的，所以當(dāng)初日、韓企業(yè)通過(guò)不斷的壓縮成本換取市場(chǎng)規(guī)模這種簡(jiǎn)單的方式，就可以制衡上游，獲得技術(shù)積累。

　　現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)再走這條老路已經(jīng)根本行不通，世界的經(jīng)濟(jì)格局早就變的面目全非，知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)是現(xiàn)在各個(gè)國(guó)家的重頭，老是抱著別人的老黃歷來(lái)啃，聽(tīng)信上游供應(yīng)商鼓吹的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，最后弄成辛辛苦苦只能維持溫飽，規(guī)模大了，只能換取規(guī)模更大的現(xiàn)金流，怎么也換不來(lái)更高的利潤(rùn)�？恳�(guī)模經(jīng)濟(jì)這一方法起來(lái)的日、韓企業(yè)作為我們的上游供應(yīng)商，怎么可能會(huì)讓你繼續(xù)他的成功之道呢，如果在吃了那么多教訓(xùn)之后，現(xiàn)在還有人抱這樣的意識(shí)，就是典型的傻了。

　　很無(wú)奈的是，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)沒(méi)辦法不繼續(xù)這樣的循環(huán)，因?yàn)椴孰娚�產(chǎn)企業(yè)都是處于生存的臨界點(diǎn)上，如果銷(xiāo)售額下降，現(xiàn)金流短缺，企業(yè)的生存就會(huì)受到影響，地方的稅收就會(huì)減少，下崗職工就會(huì)增多，使得他們不得不只看著銷(xiāo)售額，而不管利潤(rùn)。

　　這方面可能還是要靠國(guó)家調(diào)控，日本在上世紀(jì)六十年代進(jìn)行企業(yè)整合，弄出了幾個(gè)規(guī)�；�的綜合商社，韓國(guó)在上世紀(jì)70年代以國(guó)家的力量搞出了幾個(gè)大的財(cái)團(tuán)，各自有各自的主營(yíng)業(yè)務(wù)，最后都實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)突破。這個(gè)方法我覺(jué)得還可以借鑒，雖然也比較老舊，但是國(guó)家的力量畢竟強(qiáng)大于企業(yè)的力量，作為社會(huì)主義國(guó)家，國(guó)家參與市場(chǎng)宏觀調(diào)控的力度應(yīng)該要大于日本、韓國(guó)這些資本主義國(guó)家才是，96年之后國(guó)有企業(yè)改革的抓大放小，一放就是徹底的放棄，使得輕工制造業(yè)在各個(gè)地方政府的管理下，都追求局部利益和短期效應(yīng)，致使一片混亂。

　　國(guó)內(nèi)也應(yīng)該突破地方保護(hù)的思維門(mén)檻，整出幾個(gè)大規(guī)模的家電品牌出來(lái)，乘這一輪國(guó)有股減持的機(jī)會(huì)，把一些產(chǎn)業(yè)上互相配套的企業(yè)撮合在一起，重點(diǎn)扶持兩到三個(gè)確實(shí)有競(jìng)爭(zhēng)力的家電品牌，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，我想全面突破才會(huì)有戲。按照現(xiàn)在這樣地方政府為了迅速套現(xiàn)，都找外資（包括臺(tái)灣這個(gè)敏感地帶）來(lái)收購(gòu)股份，最后中國(guó)根本剩不了什么自有品牌了，有的也只能繼續(xù)在盈虧平衡點(diǎn)上掙扎生存。

　　廈華買(mǎi)給中華映管（華映實(shí)際的控制者是臺(tái)灣大同，臺(tái)灣最大的家電品牌），新飛賣(mài)給新加坡豐隆，都是挑企業(yè)最好的時(shí)候出售的，本來(lái)在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行自我積累，外資一進(jìn)入，所有的計(jì)劃都被打散。地方政府為了套現(xiàn)，拋棄利潤(rùn)微薄的產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)向利潤(rùn)更高的行業(yè)，本來(lái)是對(duì)的，但是偏偏挑選一些優(yōu)良資產(chǎn)出售，想賣(mài)個(gè)高價(jià)，而且只顧著引入外資，比如新飛就只對(duì)境外企業(yè)開(kāi)放收購(gòu)，什么意思，這不是明顯違背市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，公平交易原則。

　　一說(shuō)到家電行業(yè)，話就多了，在家電行業(yè)五年，雖然現(xiàn)在基本已經(jīng)置身在外，但是良知讓我不得不開(kāi)口。做為個(gè)人，我的言論未必正確，也不能對(duì)家電行業(yè)的發(fā)展起到什么決定性的作用，但是希望能給一些家電行業(yè)的決策者和市場(chǎng)研究人士一些參考，大家都能清醒的認(rèn)識(shí)到目前我們?cè)庥龅耐�脅，找出最正確的突破方法。