液晶廠商以新智豬博弈贏市場(chǎng)

　　“智豬博弈”的典型環(huán)境有一個(gè)特點(diǎn)，就是按鈴的一方在爭(zhēng)食中處于劣勢(shì)。如何做到“敵動(dòng)我不動(dòng)”，始終處于主動(dòng)。

　　從“智豬博弈”到“新智豬博弈”

　　諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家納什曾經(jīng)以“非合作博弈論”為基礎(chǔ)，提出了“智豬博弈”案例：假設(shè)豬圈里有一大一小兩只豬，豬圈的一頭有一個(gè)豬食槽，另一頭有一個(gè)控制豬食供應(yīng)的按鈕，撳一下按鈕會(huì)有10個(gè)單位的豬食進(jìn)槽。撳按鈕付出的勞動(dòng)值2個(gè)單位，按鈕和食槽距離較遠(yuǎn)。如果兩只豬同時(shí)撳按鈕，再一起跑過去吃，大豬可吃到7個(gè)單位，小豬吃到3個(gè)單位，減去勞動(dòng)耗費(fèi)各自2個(gè)單位，大豬凈得益5個(gè)單位，小豬凈得益1個(gè)單位；若小豬去撳，大豬先吃，大豬可吃到9個(gè)單位，小豬撳則只能吃到1個(gè)單位，再減去按鈕勞動(dòng)耗費(fèi)，小豬是凈虧損1個(gè)單位；若大豬撳鈕，小豬等著先吃，大豬吃到6個(gè)單位，去掉按鈕勞動(dòng)耗費(fèi)2個(gè)單位凈得4個(gè)單位，小豬也凈得4個(gè)單位。

　　“智豬博弈”理論非常適用于經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中大企業(yè)和小企業(yè)之間的關(guān)系處理。它的一般結(jié)論是從小豬立場(chǎng)考慮的最佳選擇，認(rèn)為小豬應(yīng)耐心等待大豬去撳鈕，才能獲得生存發(fā)展的機(jī)會(huì)。而對(duì)大豬而言呢？無(wú)疑是讓小豬撳按鈕，自己等待。既然參與博弈的各方都是有能力作出理性選擇的獨(dú)立個(gè)體，那么大豬必須使用各種策略來(lái)誘使小豬作出有利于自己的決策。這樣一種演繹，學(xué)界稱為“新智豬博弈”。

　　“新智豬博弈”理論的運(yùn)用

　　不少國(guó)外著名品牌對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的切入都采取了“新智豬博弈”策略。

　　早在2003年，全球最大的家用電器和電子產(chǎn)品零售和分銷及服務(wù)集團(tuán)——美國(guó)百思買集團(tuán)，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)一直持觀望態(tài)度，雖然相繼在北京、深圳、上海設(shè)立了辦事處，但門店卻無(wú)蹤影。一來(lái)，外資家電連鎖渠道商在開新門店前與中國(guó)企業(yè)會(huì)有所不同，他們花在調(diào)研上的時(shí)間非常多；更重要的是，百思買在靜觀國(guó)美、永樂等中國(guó)新銳企業(yè)花錢、花力氣把中國(guó)家電零售市場(chǎng)的基礎(chǔ)打好，再憑借其強(qiáng)大的實(shí)力切入這塊市場(chǎng)坐享漁利——以較低價(jià)格采購(gòu)我國(guó)家電產(chǎn)品在國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上銷售，獲得較大的毛利。

　　不僅國(guó)外巨頭精于此道，國(guó)內(nèi)領(lǐng)先公司同樣玩得轉(zhuǎn)“博弈”游戲，國(guó)內(nèi)液晶電視市場(chǎng)的博弈就是一個(gè)典型案例。

　　2004年春天，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)格局已經(jīng)相對(duì)穩(wěn)定：以三星、SONY等國(guó)際巨頭和國(guó)內(nèi)長(zhǎng)虹、康佳、TCL、創(chuàng)維等一線品牌主導(dǎo)市場(chǎng)，眾多國(guó)內(nèi)二線品牌緊隨其后。與此同時(shí)，以液晶電視為代表的高端彩電消費(fèi)市場(chǎng)開始有明顯上升趨勢(shì)。

　　液晶電視市場(chǎng)對(duì)彩電行業(yè)是絕佳的機(jī)會(huì)，也存在巨大風(fēng)險(xiǎn)：一，市場(chǎng)總?cè)萘科�低，單款產(chǎn)品難以形成可靠利潤(rùn)空間；二，液晶電視成本結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，存在迅速降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)；三，消費(fèi)者對(duì)液晶電視認(rèn)知度不高，需要生產(chǎn)商投入大量資源進(jìn)行技術(shù)普及。此時(shí)，誰(shuí)先殺進(jìn)市場(chǎng)，扮演的就是“按鈴”的角色。對(duì)于“大豬”而言，要想利潤(rùn)最大化，必須讓更多的小豬來(lái)?yè)灏粹o。

　　2004年5月18日，“大豬”陣營(yíng)中TCL公司在廣州高調(diào)舉行“開啟中國(guó)大屏幕液晶電視新時(shí)代”的發(fā)布會(huì)，成為誘敵深入的關(guān)鍵一環(huán)。二三線品牌快速作出反應(yīng)，不僅投入巨資進(jìn)行市場(chǎng)推廣，而且倉(cāng)促投建并不成熟的液晶生產(chǎn)線，并在市場(chǎng)上盲目鋪貨，以搶占市場(chǎng)先機(jī)。完成了誘敵深入的動(dòng)作后，TCL卻出人意料地調(diào)整了自己的步伐，在順利整合了湯姆遜的產(chǎn)業(yè)和渠道資源之后，把最主要的精力投入整合上下游資源、招募大量平板專家、規(guī)劃全球研發(fā)和生產(chǎn)布局等方面上來(lái)。

　　直到2005年初，在液晶電視和CRT、等離子電視等產(chǎn)品持續(xù)近一年的“論戰(zhàn)”中，消費(fèi)者對(duì)液晶電視有了充分的認(rèn)識(shí)，國(guó)內(nèi)液晶電視市場(chǎng)逐步走向了成熟�！按筘i”們迅速開始了行動(dòng)。長(zhǎng)虹的“感官革命”、康佳的“大平板、大娛樂”、TCL以“液晶‘七劍’PK國(guó)際巨頭”、創(chuàng)維的六基色的液晶宣傳開始大規(guī)模啟動(dòng)。

　　到2005年9月，SVA、廈華等二線品牌的市場(chǎng)份額比自己的巔峰時(shí)期縮水了20%~45%，更有一批今年年初還活躍在液晶領(lǐng)域的三線品牌漸漸退出了市場(chǎng)。與此形成鮮明對(duì)比的是，在這一年里，國(guó)內(nèi)幾大彩電巨頭卻逐漸體現(xiàn)出在液晶電視領(lǐng)域里的全面優(yōu)勢(shì)。TCL、康佳、長(zhǎng)虹、創(chuàng)維在內(nèi)的幾大品牌已經(jīng)瓜分了國(guó)內(nèi)很大一部分的液晶電視市場(chǎng)。

　　在液晶電視市場(chǎng)的這場(chǎng)博弈中，一線廠商反用“智豬博弈”，著眼全球，從打造堅(jiān)實(shí)的技術(shù)研發(fā)實(shí)力和產(chǎn)能實(shí)力入手，從而掌握了在液晶電視領(lǐng)域綜合領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，最終贏得了市場(chǎng)。