清華紫光--七日服務(wù)到分銷(xiāo)

    2005年，“微利”的烏云籠罩在IT分銷(xiāo)業(yè)的上空。分銷(xiāo)商們都漸漸意識(shí)到，分銷(xiāo)的“暴利時(shí)代”已經(jīng)一去不復(fù)返了。

　　形勢(shì)，無(wú)疑是嚴(yán)峻的。可是，我們?cè)谇迦A紫光有限公司副總裁彭志強(qiáng)的臉上看到的依然是從容不迫的微笑。清華紫光似乎對(duì)“微利時(shí)代”的到來(lái)早有準(zhǔn)備。

　　對(duì)話(huà)廠商：微利下，我們可以做得更好

　　面對(duì)廠商渠道的日益扁平化，分銷(xiāo)商的生存壓力與日俱增。分銷(xiāo)商和廠商之間那些一度被豐厚的利潤(rùn)掩蓋著的種種矛盾，在利潤(rùn)壓力下迅速激化，雙方的關(guān)系變得前所未有的緊張。同時(shí)，業(yè)界開(kāi)始對(duì)分銷(xiāo)商是否還有存在的價(jià)值議論紛紛，更為嚴(yán)重的是，懷疑不光來(lái)自外界評(píng)論，也來(lái)自分銷(xiāo)商自己。

　　“IT市場(chǎng)不景氣，廠商的壓力比較大，壓低分銷(xiāo)的利潤(rùn)空間是可以理解的，以前年景好的時(shí)候并不是這樣，目前大家還不太適應(yīng)也是正常的�！甭�(tīng)多了分銷(xiāo)商們對(duì)廠商壓低利潤(rùn)的抱怨和哀嘆，彭志強(qiáng)話(huà)語(yǔ)中透露出的理智和豁達(dá)頗讓人耳目一新。

　　“從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講，分銷(xiāo)不可能獲得很高的毛利，尤其是對(duì)于海量產(chǎn)品這種價(jià)格敏感度很高的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)�！闭�是基于這樣的判斷，清華紫光對(duì)微利時(shí)代的到來(lái)并不感到意外。彭志強(qiáng)認(rèn)為，對(duì)分銷(xiāo)商而言，雖然利潤(rùn)空間將長(zhǎng)期穩(wěn)定在較低的水平，但是并不意味著分銷(xiāo)商將失去其存在的價(jià)值。對(duì)分銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)空間不可控，但分銷(xiāo)成本卻是可以控制的；另外，在充分貼近廠商的渠道需求方面，分銷(xiāo)商仍然大有潛力可挖。而對(duì)于廠商來(lái)說(shuō)，如果廠商設(shè)計(jì)的供應(yīng)鏈足夠合理，貼近最終客戶(hù)需求的快速反應(yīng)，讓分銷(xiāo)商保持健康的庫(kù)存，就會(huì)有效地降低分銷(xiāo)商的風(fēng)險(xiǎn)。分銷(xiāo)商的風(fēng)險(xiǎn)降低了，其對(duì)微利的恐懼也就不會(huì)那么大了。而目前的現(xiàn)狀是，廠商對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商價(jià)值發(fā)揮仍然短期化、狹隘化，無(wú)論是廠商和經(jīng)銷(xiāo)商都還沒(méi)有開(kāi)始認(rèn)真地研究變革,尚沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到進(jìn)一步合作可能給雙方帶來(lái)的額外價(jià)值。

　　成長(zhǎng)之路：爬樓梯，不要蹦極跳

　　先長(zhǎng)個(gè)兒，還是先長(zhǎng)勁兒？這是一個(gè)企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中無(wú)法回避的問(wèn)題。應(yīng)該說(shuō)，兩個(gè)選項(xiàng)各有各的道理，具體選擇起來(lái)，則要根據(jù)企業(yè)自身及其所處環(huán)境進(jìn)行分析。然而分銷(xiāo)企業(yè)的特點(diǎn)似乎決定了“規(guī)模致勝”這條鐵定的法則——分銷(xiāo)商必須盡快做大，否則就無(wú)法獲取相應(yīng)的利潤(rùn)，而清華紫光卻毅然選擇了一條穩(wěn)健、勻速的健康發(fā)展之路。對(duì)此，彭志強(qiáng)有自己的理由，“爬樓梯，而不是蹦極跳”，這是彭志強(qiáng)對(duì)清華紫光成長(zhǎng)模式的精辟總結(jié)。他認(rèn)為，從嚴(yán)格意義上說(shuō)，分銷(xiāo)業(yè)務(wù)特別是海量分銷(xiāo)，是一個(gè)管理密集型行業(yè)。企業(yè)要想做久做大，必須首先在管理上深耕細(xì)作。在這樣的核心思路下，清華紫光將大量的精力和資源首先放在了企業(yè)管理變革上面。2002年下半年，清華紫光重金聘請(qǐng)國(guó)際著名的畢博管理咨詢(xún)公司，對(duì)公司戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、績(jī)效薪酬等各個(gè)方面實(shí)施了全方位的診斷、分析和建議。2003年6月，清華紫光在眾多ERP產(chǎn)品中精心選擇了以“嚴(yán)謹(jǐn)”著稱(chēng)的SAP ERP軟件，并于2003年10月9日正式上線(xiàn)運(yùn)營(yíng)。

　　清華紫光“苦練內(nèi)功”的效果立竿見(jiàn)影，2004年第一季度，清華紫光的銷(xiāo)售收入就較去年同期增長(zhǎng)了200%，庫(kù)存成本也大幅度降低，企業(yè)獲得了驚人的運(yùn)營(yíng)效率。

　　區(qū)域分銷(xiāo)：兩條腿走得更穩(wěn)

　　“區(qū)域分銷(xiāo)的潛力很大，只做全國(guó)總分銷(xiāo)會(huì)喪失很多機(jī)會(huì)，渠道要扁平化，渠道要拓展，必須要區(qū)域分銷(xiāo)，不然的話(huà)，分銷(xiāo)的價(jià)值將無(wú)從體現(xiàn)�！碧岬絽^(qū)域分銷(xiāo)的話(huà)題，彭志強(qiáng)說(shuō)到。

　　從2004年開(kāi)始，紫光開(kāi)始嘗試將自己的部分業(yè)務(wù)向區(qū)域分銷(xiāo)拓展。區(qū)域分銷(xiāo)和全國(guó)性分銷(xiāo)在經(jīng)營(yíng)模式和具體操作上有很大的差別，區(qū)域分銷(xiāo)要求賦予區(qū)域分部一定的決策權(quán)，以適應(yīng)市場(chǎng)對(duì)企業(yè)應(yīng)變速度的要求。這對(duì)操盤(pán)手的能力提出了很高的要求，對(duì)紫光原有的管理體系更是一個(gè)極大的沖擊。經(jīng)過(guò)大半年的試驗(yàn)，紫光在全國(guó)總分銷(xiāo)和區(qū)域分銷(xiāo)并行管理上積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。2005年伊始，清華紫光正式將區(qū)域分銷(xiāo)升格為一個(gè)日常的業(yè)務(wù)模式，完成了由“一條腿走路”向“兩條腿走路”的轉(zhuǎn)變�！暗�2006年我們將努力使區(qū)域分銷(xiāo)的規(guī)模由原來(lái)的不到10%提高到30%～40%。全國(guó)總分銷(xiāo)和區(qū)域分銷(xiāo)，這是我們健康分銷(xiāo)必須具備的兩種業(yè)務(wù)模式。”對(duì)于區(qū)域分銷(xiāo)的前景，彭志強(qiáng)充滿(mǎn)信心。

　　信控變革：螞蟻和大象的反思考

　　在信用控制上重“大”輕“小”，是分銷(xiāo)商們對(duì)待下游代理普遍采取的方式。這種現(xiàn)狀產(chǎn)生的原因并不難理解，畢竟，相比“本小利薄”的中小代理，核心大代理們“家大業(yè)大”，抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力強(qiáng)，給予其更寬松的信用政策顯得理所當(dāng)然。然而，隨著區(qū)域分銷(xiāo)業(yè)務(wù)的不斷增長(zhǎng)，紫光開(kāi)始重新審視原有的信控政策。為了便于說(shuō)明，彭志強(qiáng)給我們打了個(gè)比方：“如果說(shuō)核心代理們是大象的話(huà)，那么眾多中小代理就好比數(shù)量龐大的螞蟻軍團(tuán)。表面上，大象看起來(lái)更為穩(wěn)妥可靠，但是大象一旦倒下，給整個(gè)資金鏈帶來(lái)的震動(dòng)也將是巨大的；反觀螞蟻，雖然脆弱敏感，但是一只螞蟻倒下帶來(lái)的影響卻是微不足道的。”中小代理出問(wèn)題的機(jī)率雖然大，但對(duì)資金鏈的破壞力相比核心代理則小的多。在信用控制的實(shí)際操作中，紫光還發(fā)現(xiàn)了另一個(gè)問(wèn)題：與“三千寵愛(ài)集于一身”的核心大代理們相比，中小代理們對(duì)分銷(xiāo)商給予的信用支持更加珍惜，而且在數(shù)額上不求大，只求快。在算清了這筆賬后，紫光一邊拓展區(qū)域分銷(xiāo)，一邊對(duì)原有的信用體制進(jìn)行了變革，把過(guò)去由本部信用部門(mén)來(lái)決定的小額信用授予權(quán)廣泛地下放到一線(xiàn)銷(xiāo)售系統(tǒng)和商務(wù)人員。新的信控制度大大降低了中小代理獲取信用支持的門(mén)檻時(shí)間，加大了對(duì)小代理的支持。

　　企業(yè)定位：我們不是高科技

　　說(shuō)到未來(lái)的目標(biāo)，彭志強(qiáng)顯得胸有成竹：“我們未來(lái)的目標(biāo)是打造‘全年不休的IT服務(wù)公司’。”在說(shuō)到“服務(wù)”時(shí)，他有意加重了口氣。說(shuō)起清華紫光，人們通常會(huì)認(rèn)為它是一家高科技企業(yè)，但是在彭志強(qiáng)看來(lái)這種說(shuō)法并不準(zhǔn)確：“從嚴(yán)格意義上來(lái)講，IT分銷(xiāo)企業(yè)不能算是高科技企業(yè)，只能算是經(jīng)營(yíng)高科技產(chǎn)品的企業(yè)。即便是所謂的‘增值分銷(xiāo)’，其高科技的含量也有限�！迸碇緩�(qiáng)進(jìn)一步解釋認(rèn)為，服務(wù)性企業(yè)的員工與IT企業(yè)的員工在心態(tài)上有很大的差別，通常高科技公司員工的心態(tài)放得比較高，而服務(wù)性企業(yè)心態(tài)上要低得多。要達(dá)到我們的目標(biāo)，必須首先要完成心態(tài)上的轉(zhuǎn)變。

　　同時(shí)，清華紫光看到了中小代理對(duì)“全年不休發(fā)貨服務(wù)”的需求，“每到周末，有店面的代理就會(huì)非常痛苦，因?yàn)榉咒N(xiāo)商不上班，拿不到貨，只好去批發(fā)和總代炒貨,但是又不能算業(yè)績(jī)。這完全是由于分銷(xiāo)商不能提供足夠的服務(wù)�！�

　　目標(biāo)和現(xiàn)狀之間總是有漫長(zhǎng)的距離。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，清華紫光內(nèi)部作出了相當(dāng)大的努力——為了提供全方位的服務(wù)，整個(gè)公司包括物流、銷(xiāo)售、產(chǎn)品、信用在內(nèi)的大部分部門(mén)在節(jié)假日都要上班，保持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。一旦這個(gè)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，清華紫光的員工將不再有周末的概念，這是組織結(jié)構(gòu)、作息制度和心態(tài)的三重變革，其難度可想而知。對(duì)此，彭志強(qiáng)的回答是堅(jiān)定的：“我們相信這是客戶(hù)需要的，是廠商希望看到的，也是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以做到的。這將成為清華紫光難以模仿的優(yōu)勢(shì)。”

　　企業(yè)檔案
　　企業(yè)定位（愿景）：發(fā)展成為中國(guó)最專(zhuān)業(yè)、最優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)�！　�

　　成長(zhǎng)經(jīng)歷（大事記）：

　　1999年4月，清華紫光與中國(guó)惠普簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，開(kāi)始正式分銷(xiāo)惠普產(chǎn)品。11月,清華紫光在深圳證券交易所正式掛牌上市。12月，實(shí)現(xiàn)年銷(xiāo)售額1億元人民幣。

　　2001年1月，惠普產(chǎn)品事業(yè)部正式成立，全面代理惠普主機(jī)和外設(shè)產(chǎn)品。

　　2002年6月，正式啟動(dòng)康柏主機(jī)分銷(xiāo)業(yè)務(wù)。9月，清華紫光與蘋(píng)果公司正式簽訂戰(zhàn)略合 作協(xié)議，開(kāi)始正式分銷(xiāo)蘋(píng)果產(chǎn)品；惠普產(chǎn)品事業(yè)部正式更名為分銷(xiāo)產(chǎn)品事業(yè)部，標(biāo)志著事業(yè)部分銷(xiāo)業(yè)務(wù)開(kāi)始朝著多品牌方向發(fā)展。

　　2003年9月，清華紫光與IBM中國(guó)有限公司簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，開(kāi)始正式分銷(xiāo)IBM打印機(jī)產(chǎn)品;清華紫光與富士施樂(lè)公司正式簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，開(kāi)始正式分銷(xiāo)富士施樂(lè)打印機(jī)產(chǎn)品。10月，清華紫光與SAP公司簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，成為其Business One 產(chǎn)品中國(guó)區(qū)總代理。

　　2004年2月，涉足區(qū)域分銷(xiāo)業(yè)務(wù)，開(kāi)始正式分銷(xiāo)優(yōu)派顯示器產(chǎn)品。3月，與利盟國(guó)際（中國(guó)）有限公司簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，開(kāi)始正式分銷(xiāo)利盟打印機(jī)產(chǎn)品。8月，正式分銷(xiāo)Intermec條碼掃描器產(chǎn)品。9月，簽約ACER，成為其在上海地區(qū)PC產(chǎn)品總代，而后北京、武漢也相繼與ACER簽約。11月，簽約3M投影儀，正式進(jìn)軍投影儀分銷(xiāo)領(lǐng)域；惠普筆記本分銷(xiāo)業(yè)務(wù)，短短幾個(gè)月實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售跳躍式增長(zhǎng)。

　　2005年1月 簽約知名電源品牌伊頓－愛(ài)克賽，進(jìn)軍電源領(lǐng)域。

　　2004年業(yè)績(jī)亮點(diǎn)：
　　銷(xiāo)售額30％穩(wěn)步增長(zhǎng)，利潤(rùn)額也同比增長(zhǎng)。創(chuàng)新探索全國(guó)分銷(xiāo)開(kāi)展區(qū)域分銷(xiāo)的業(yè)務(wù)模式，并取得了很好的成績(jī)。神州五號(hào)行動(dòng)很好推動(dòng)三、四級(jí)城市渠道拓展及核心城市部分渠道拓展，收效顯著；“連環(huán)獎(jiǎng)上獎(jiǎng)，一劍封喉汽車(chē)大抽獎(jiǎng)活動(dòng)對(duì)核心代理商起到了獎(jiǎng)勵(lì)作用”。

　　2005年的重要策略：
　　將筆記本、投影機(jī)、顯示產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)器增值產(chǎn)品做為大力發(fā)展方向，同時(shí)加大行業(yè)拓展力度。

　　吸引上游廠商的優(yōu)勢(shì)：
　　資金雄厚；一流地域覆蓋能力（全國(guó)有12個(gè)平臺(tái)，9個(gè)辦事處）；先進(jìn)、高效與國(guó)際化接軌的管理體系和手段；極強(qiáng)的產(chǎn)品推廣能力；強(qiáng)執(zhí)行力、目標(biāo)明確一致的團(tuán)隊(duì)；隨時(shí)隨地提供超過(guò)客戶(hù)期許的服務(wù)能力。

　　吸引下游渠道商的優(yōu)勢(shì)：
　　最適合的商務(wù)支持（帳期、額度）、及時(shí)的培訓(xùn)、全方位市場(chǎng)推廣支持、隨時(shí)隨地?zé)o休服務(wù)、齊備的產(chǎn)品線(xiàn)組合支持。

　　重點(diǎn)產(chǎn)品線(xiàn)
　　合作廠商      代理產(chǎn)品      代理級(jí)別
　        HP          全線(xiàn)          總代
　　富士施樂(lè)          外設(shè)          總代
　　    三星        顯示器      區(qū)域總代

清華紫光、《中國(guó)計(jì)算機(jī)報(bào)》