TCL說：誰沒摔過跤！——反思國際化

TCL李東生又開始反思了

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    不過這次的背景與06年《鷹的重生》截然不同。李在談?wù)摗耳椀闹厣返臅r候，面對是TCL收購湯姆遜之后“霸業(yè)凋零”的諸多無奈。那時候，TCL正在壯士斷腕：TCL旗下利潤最高的電工和智能樓宇兩項業(yè)務(wù)，被連同品牌使用權(quán)一起賣掉了。而這樣做的目的，只是為了換回十幾億的資金，為多媒體業(yè)務(wù)輸血。

    2014年，TCL再次站在一個關(guān)鍵路口。11月28日舉行“2014年中國企業(yè)國際化論壇上”，李以《再反思》為主題，講述了TCL 15年國際化歷程的一些經(jīng)驗。

    李的這次反思的背景是，TCL擁有面板、彩電、手機三個核心成長引擎。2014年國際業(yè)務(wù)營收占比達到48%，明年過半應(yīng)無障礙；集團總營收首次接近1000億的大關(guān)，較2004年增長了兩倍還多。截止到第三季度，多媒體市場份額全球第四，華星光電市場份額全球第五，通訊市場份額全球第六。

    無論是逆境、還是順境，至少“反思”已經(jīng)成為TCL李東生的某種“情節(jié)”。

    辯證看待“道路”與“目標”的關(guān)系

    11月28日，李東生的演講說“國際化是膽略，也是創(chuàng)新”。

    具體講，TCL此前的并購目標是：“并購湯姆遜和阿爾卡特對我來講是三個目標：一是通過并購進入歐美市場；二是取得專利和技術(shù)；三是形成全球的產(chǎn)業(yè)和布局�！倍壳�，TCL的并購目標是更多著眼于提升核心的競爭力，TCL國際化“不僅要大，更要強”，這樣“你才能夠和全球行業(yè)當中的領(lǐng)先者競爭。”

    李東生還表示，TCL不會放棄并購這樣的手段。過去兩年TCL也有十余個海外并購案，只不過沒有大項目。“國外能夠并購的東西不是那么多，愿意給你的東西也要特別小心，我們都會很認真地做評估”。

    通過演講，可以看到TCL視國際化為某種戰(zhàn)略目標，并認為這是企業(yè)經(jīng)營中和未來發(fā)展中的難點與要點。而圍繞這一目標，自己走出去和并購是兩種道路選擇。這兩種選擇不是“沖突”和“對抗”的關(guān)系，反而是相輔相成的關(guān)系。至于什么時間、什么階段，選擇什么樣的道路，則要依據(jù)自身需要和外部環(huán)境決定。

    并購圍繞國際化這個目標服務(wù)；自身走出去，例如儲備國際人才、熟悉當?shù)胤珊褪袌鲆?guī)則等也是為國際化服務(wù)——當然，后者也有利于“成功”的海外并購。國際化則是企業(yè)發(fā)展到一定程度、一定規(guī)模的主要的“潛在成長”空間。

    正視“風(fēng)險”與“機遇”的關(guān)系

    李東生說，“國際化需要膽略，也要創(chuàng)新；在國際化當中特別是一些收購并購活動當中，一定要抵住誘惑；在國際化道路上，對可能遇到的困難一定要充分的準備；需要進行人才儲備。”

    他認為，此前湯姆遜案例的主要問題在于“沒能抵住誘惑，急于求成；對可能遇到的困難準備不足；國際化人才儲備不夠；在產(chǎn)品和市場轉(zhuǎn)型期進行并購，放大了風(fēng)險；沒吃透相關(guān)國家的法律法規(guī)、潛規(guī)則”等五各方面。尤其是在潛規(guī)則方面，如果自己不搞清楚，絕不會有人提醒你的。

    “國外能夠并購的東西不是那么多，愿意給你的東西也要特別小心”。TCL的經(jīng)驗證明，賣東西的人難免“王婆賣瓜”。這是全球商業(yè)的基本規(guī)律。在國際并購這樣的機遇中，看透對方的價值和看清自己的胃口容量、消化能力同樣重要。李的，避免國際收購風(fēng)險的經(jīng)驗總結(jié)即主要落腳在看清對方和看清自己兩個層面上。

    但是，完全理性的分析并不容易。因此，李使用了“誘惑”這樣的詞匯來描述國際化收購的風(fēng)險。

    不過，老是躲在避風(fēng)的港灣里也不是辦法：可以海外收購的東西并不多，“什么東西都想好了，就等不到你了，機會就不是你的了”。所以，承擔(dān)風(fēng)險在某種意義上是“企業(yè)成長”必須承擔(dān)的“責(zé)任”�！斎�，這也是作為操盤者，老板身份的李東生的“主要壓力”。

    所以，機遇和風(fēng)險是要劃等號的。沒有風(fēng)險的地方也沒有機遇。唯一能做的是：看清對方也看清自己，然后下決心克服風(fēng)險，把握機遇。

    “產(chǎn)業(yè)視野”和“業(yè)務(wù)視野”未必有巨大交集

    李東生談到收購湯姆遜彩電和阿爾卡特手機之后的困難時，認為TCL當時最大的疏忽是沒有預(yù)計到“行業(yè)轉(zhuǎn)型對風(fēng)險的放大”作用如此強烈。

    04年的兩筆大收購都發(fā)生在行業(yè)轉(zhuǎn)型期：一個是CRT到液晶的轉(zhuǎn)變快于預(yù)期，二個是此后手機市場品牌和技術(shù)格局的轉(zhuǎn)變也快于預(yù)期。“2003年有一個時點，平板電視技術(shù)正在興起，但是我們認為LCD平板技術(shù)應(yīng)該至少有5、6年才能取代CRT，湯姆遜當時在CRT技術(shù)方面是全球領(lǐng)先的�！薄�2004年開始TCL手機業(yè)績快速下滑。國外品牌和國內(nèi)山寨廠的夾擊下，國內(nèi)手機經(jīng)營環(huán)境急劇惡化。后來又出現(xiàn)了功能手機和智能手機的技術(shù)革命�！�

    同一時期，TCL類似的判斷失誤還有另一個投資項目：即準備投建的百萬臺背投電視基地。這個背投技術(shù)后來也被液晶技術(shù)快速的替代了。

    在這方面，可以看到TCL早期國際化時的兩個視野沖突：第一，對產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局預(yù)判不夠清晰、視野比較窄。第二，過于看中收購過程中財務(wù)數(shù)據(jù)上，業(yè)務(wù)規(guī)模上的所得。

    演講中，李對第二點做了特別說明：“并購湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)，把我們在香港上市的彩電業(yè)務(wù)增發(fā)新股，收購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，我們沒有給對方付錢，我們發(fā)的是股票。當時做一個估值，我們是盈利的業(yè)務(wù)，它是一個虧損的業(yè)務(wù)，當時凈資產(chǎn)方面我們有很高的得利”�！�2003年TCL手機曾經(jīng)是中國手機第一品牌，當年我們手機業(yè)務(wù)盈利是12億，阿爾卡特業(yè)務(wù)是虧損，但是它的專利在歐美市場對我們非常有吸引力�！璗CL國內(nèi)賺錢的手機業(yè)務(wù)沒有放進去，我們拿出5500萬歐元，阿爾卡特拿出4500萬歐元，而且把阿爾卡特專利、品牌、渠道放進來，當時看起來我們得益很大，所以很快做了決定要干。”正是這些“業(yè)務(wù)層面”巨大的并購收益，使得TCL做出了一年兩度蛇吞象的舉動。

    但是，后來的事實說明，產(chǎn)業(yè)變化很快讓此前看似值錢的東西貶值了。TCL也為此付出了很多成本。

    這里面的經(jīng)驗是：靜態(tài)的漂亮業(yè)的務(wù)數(shù)據(jù)，不能代表動態(tài)產(chǎn)業(yè)演進條件下，實際業(yè)務(wù)展開后的收益。在國際并購中，中長期戰(zhàn)略意識和產(chǎn)業(yè)視野，要比短期戰(zhàn)術(shù)收益和業(yè)務(wù)視野的價值更重要，而且“更要命”。

    未來，TCL要“產(chǎn)業(yè)走出去”

    李東生認為，國際化是中國企業(yè)成長繞不開的話題、舍不棄的目標、換不掉的責(zé)任。問題只在于“如何成功的走出去”。

    TCL是“先輸后贏”。這就如同學(xué)走路的孩子，誰能不摔跤呢？怕摔跤就不學(xué)走路了嗎？某種意義上，國際化也是企業(yè)成長的自然結(jié)果。當然，摔跤也是這一過程中必不可少的“花絮”。

    還是上一部分的產(chǎn)業(yè)視野與業(yè)務(wù)視野的分析：TCL收購湯姆遜和阿爾卡特的收益在哪里呢？從業(yè)務(wù)上講應(yīng)該是一塌糊涂：湯姆遜先進的專利已經(jīng)幾乎沒有了意義、CRT產(chǎn)品TCL也已經(jīng)一臺不產(chǎn)——這是業(yè)務(wù)層面的“輸”。

    但是，從戰(zhàn)略視角、產(chǎn)業(yè)視野看：TCL正式從這兩起收購中獲得了“全球架構(gòu)”，實現(xiàn)了真正的“產(chǎn)業(yè)走出去”。在收購之前，TCL的海外業(yè)務(wù)集中在“賣掉幾臺產(chǎn)品”，收購之后則變成了“從產(chǎn)業(yè)鏈角度經(jīng)驗海外市場、經(jīng)營海外的軟硬資產(chǎn)”。

    而這兩筆收購之所以在“業(yè)務(wù)失敗”之后還能帶給TCL“產(chǎn)業(yè)走出去”的成功，就在于這是蛇吞象的游戲——這兩筆收購規(guī)模足夠大，而且TCL的目標也足夠大。

    實際上，只有產(chǎn)業(yè)走出去才是真正的國際化，業(yè)務(wù)上，在外國賣一些產(chǎn)品，不能算真的國際化。

    所以，李東生說，國際化需要膽識、更是創(chuàng)新。膽識很好理解，沒有遠大的目標固然成就不了偉大企業(yè)、沒有行動的勇氣也成就不了偉大的目標。

    而創(chuàng)新則是更為精髓的部分：即，海外收購不是將人家的東西換一個門牌了事，而是需要整合、需要結(jié)合產(chǎn)業(yè)發(fā)展，讓其脫胎換骨；海外拓展、國際化，也不是將國內(nèi)的業(yè)務(wù)部分、業(yè)務(wù)形態(tài)在外國重造一遍，而是一個全新的開始——全新起點、全新過程，亦有全新的結(jié)果。這些就是所謂國際化的“創(chuàng)新”。

    目前，TCL已經(jīng)實現(xiàn)海外收入占比接近一半，可以說已經(jīng)走到國際化轉(zhuǎn)折的一個“臨界點”。彩電現(xiàn)在是全球第四，面板全球第五，手機是全球第六，其中智能手機是全球第九。2014年彩電能做到1700萬臺，手機能做到7300萬。

    未來，TCL不僅要在產(chǎn)品市場上繼續(xù)全球化，還要在“工業(yè)能力”上全球化、在“產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略上全球化”。一方面，要在成長性市場和地區(qū)建立工業(yè)和供應(yīng)鏈能力，另一方面互聯(lián)網(wǎng)與智能結(jié)合、產(chǎn)品與服務(wù)融合的“雙+”戰(zhàn)略也要走向國際化�！谘葜v的末尾，李東生如是報告了TCL的基本戰(zhàn)略目標。對此筆者的概括即是：不僅產(chǎn)品、技術(shù)、品牌走出去，產(chǎn)業(yè)更要走出去：“產(chǎn)業(yè)走出去”是國際化的高級形式。

以下為李東生先生的演講全文：

    尊敬的吳老師，張主任，寧總，今天非常高興在這里和中國國際經(jīng)濟交流中心支持下，在中歐商學(xué)院幫助下，做這樣一場2014中國企業(yè)國際化論壇暨跨國并購十年回顧討論會。我希望和大家分享中國企業(yè)在過去十年國際化征程中特別是TCL在國際化征程中的成敗得失、經(jīng)驗教訓(xùn)。希望我們的經(jīng)歷特別是這些教訓(xùn)和失誤能夠為未來中國企業(yè)繼續(xù)國際化提供借鑒和幫助。

    TCL國際化的歷程簡單來講分三個階段。2004年跨國并購之前是市場探索階段，那時候主要是工業(yè)產(chǎn)品輸出，1999年在越南辦第一家工廠，我們賣產(chǎn)品然后開始在國外生產(chǎn)，推自己的品牌，當時我們選擇越南，因為越南比較靠近中國，東南亞華人圈為我們的發(fā)展提供更直接的幫助。

    越南市場的成功，逐步把業(yè)務(wù)擴展到東南亞國家，擴展到俄羅斯、印度。這個階段我們的業(yè)務(wù)主要是在新興市場為主，歐美市場對我們來講還是一個空白。2004年我們做了兩個大的跨國并購項目。

    2004年1月，我們并購了湯姆遜全球采購項目業(yè)務(wù)，8月并購了阿爾卡特手機業(yè)務(wù)。當時很轟動，那是中國企業(yè)國際化的一個初試階段，之前沒有哪個中國企業(yè)做那么大的并購。2003年法國湯姆遜還是全球五百強，體量比我們大，彩電業(yè)務(wù)比我們TCL彩電業(yè)務(wù)大。當時我們并購它有點蛇吞象，但是出于戰(zhàn)略上的考慮，我們做了這樣一個結(jié)論。當時為什么選擇并購，因為我們通過收購品牌、渠道和客戶進入歐美市場。我們歐美市場是空白的，收購湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機業(yè)務(wù)能夠迅速進入歐美兩個主流市場。另外獲得相應(yīng)的專利和技術(shù)，一直到今天，當年并購阿爾卡特手機的專利依然是今天我們手機業(yè)務(wù)國際化的一個重要支點，如果沒有這些專利技術(shù)，我們很難在國際市場，特別是歐美市場能夠取得今天這樣的業(yè)績。再就是形成一個全球的產(chǎn)業(yè)鏈，特別是彩電，當時進入歐洲和美國，有反傾銷的限制，到今天為止歐洲和美國對中國的彩電產(chǎn)品依然有關(guān)稅壁壘。

    當時并購湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)，把我們在香港上市的彩電業(yè)務(wù)增發(fā)新股，收購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，我們沒有給對方付錢，我們發(fā)的是股票。當時做一個估值，我們是盈利的業(yè)務(wù)，它是一個虧損的業(yè)務(wù)，當時凈資產(chǎn)方面我們有很高的得利，這也是我們做這個項目很大的誘因。后面中歐教授可以進一步分析，這種誘因有陷井，有機會，看起來占便宜，你買一個虧損的業(yè)務(wù)當中的風(fēng)險以后才體會到還是很大的。當時帳面上來講，我們得益是很大的。

    當時并購的時候主要措施是通過技術(shù)共享、供應(yīng)鏈整合，特別是利用墨西哥和波蘭的工廠分別進入美國和歐洲市場。初期整合效果很明顯。這個初期在美國業(yè)務(wù)非常有效。歐洲業(yè)務(wù)彩電整合沒有達到預(yù)期，主要是一個產(chǎn)業(yè)快速轉(zhuǎn)型。阿爾卡特并購做法是另外一種模式。2003年TCL手機曾經(jīng)是中國手機第一品牌，當年我們手機業(yè)務(wù)盈利是12億，阿爾卡特業(yè)務(wù)是虧損，但是它的專利在歐美市場對我們非常有吸引力。2004年我們并購湯姆遜的時候，阿爾卡特總裁在巴黎找我，你們有沒有興趣把我們手機業(yè)務(wù)拿去，談了三個半月，我們就簽了合同，8月份正式整合。當時我們?yōu)槭裁茨敲纯鞗Q定這個事兒呢？就因為國內(nèi)賺錢的手機業(yè)務(wù)沒有放進去，我們拿出5500萬歐元，阿爾卡特拿出4500萬歐元，而且把阿爾卡特專利、品牌、渠道放進來，當時看起來我們得益很大，所以很快做了決定要干。

    并購之后，我們目標是希望通過供應(yīng)鏈的整合，快速提高我們市場份額，當年阿爾卡特年銷量是700多萬臺，我們希望迅速把量提高，在供應(yīng)鏈協(xié)同效應(yīng)提高競爭力，還有就是做一個管理的融合。

    當時計劃設(shè)想的是很好，但是這兩個項目前期都不同程度遇到了很大的困難。

    對彩電來講，最大的挑戰(zhàn)和判斷的失誤，是來自對彩電產(chǎn)業(yè)市場和技術(shù)轉(zhuǎn)型判斷失誤，估計不足。2003年有一個時點，平板電視技術(shù)正在興起，但是我們認為LCD平板技術(shù)應(yīng)該至少有5、6年才能取代CRT，湯姆遜當時在CRT技術(shù)方面是全球領(lǐng)先的，擁有全球最多領(lǐng)先的CRT專利，我們拿過來通過我們中國的工業(yè)能力和效力和成本，很快整合好，再進行轉(zhuǎn)型。這個判斷由于市場技術(shù)快速變化打亂了我們的節(jié)奏。歐洲市場2005年快速轉(zhuǎn)向平板，美國市場2006年快速轉(zhuǎn)向平板�？焖佼a(chǎn)品技術(shù)和市場變化使得我們整個整合計劃被打亂。我們湯姆遜下一代技術(shù)比較看好DLP，現(xiàn)在激光投影技術(shù)就是基于DLP技術(shù)為基礎(chǔ)。當時我們看彩電，我們認為PDP可能會成為大屏幕彩電的主流，后來發(fā)現(xiàn)這個判斷是錯的。DLP沒有成為主流，PDP也沒有成為主流，LCD快速在兩三年內(nèi)成為主流，這使得我們整個整合計劃完全被打亂。這個變化不但影響到產(chǎn)品技術(shù)，還影響到供應(yīng)鏈能力和工業(yè)能力，這對我們的挑戰(zhàn)非常大。

    對手機來講，我們沒有估計到國內(nèi)市場快速變化，手機是最賺錢的業(yè)務(wù)，沒有放到合資業(yè)務(wù)，2004年開始我們業(yè)績快速下滑。國外品牌和國內(nèi)山寨廠的夾擊下，國內(nèi)手機經(jīng)營環(huán)境急劇惡化。到今天為止當時和TCL一起拿到手機牌照的企業(yè)只有一家在經(jīng)營，其他都沒有，后面崛起的手機企業(yè)都是后來進入的，快速國內(nèi)市場轉(zhuǎn)換對我們的打擊非常大。TCL阿爾卡特的整合也沒有達到預(yù)期。1000萬歐元現(xiàn)金經(jīng)不起消耗，半年多錢耗費很多，2005年被迫進行第二次重組。我們郭總是負責(zé)TA公司的業(yè)務(wù)。2005年初非常艱難在香港進行二次重組談判，那天談到晚上3點半，對方負責(zé)人同意簽訂重組協(xié)議，TCL再注入2000萬現(xiàn)金，阿爾卡特同意收回500多位歐洲的職員，一年之內(nèi)慢慢把成本結(jié)構(gòu)調(diào)整過來，阿爾卡特提供其他的幫助和支持。我們把TA公司和手機國內(nèi)業(yè)務(wù)進行整合的重組。這時候重組對TCL通訊業(yè)務(wù)的發(fā)展奠定了一個良好的基礎(chǔ)。

    在并購的時候我們體會一點就是人才管理融合是非常重要。我們和阿爾卡特二次重組之后，原有的渠道和客戶能夠得到保留，原有的能力大部分也轉(zhuǎn)移到中國來。我們用一年的時間把阿爾卡特在法國研發(fā)中心的能力大部分轉(zhuǎn)移到中國的上海，當時阿爾卡特在上海有一個研發(fā)中心。這個研發(fā)中心有600多位員工，我們快速把能力轉(zhuǎn)移到上海，把最核心人員動員到了上海。這樣結(jié)構(gòu)成本就大幅度下降。我們當時拿到阿爾卡特在手機上的專利，后來被證明對我們的價值是巨大的。

    相當一段時間，2006年到2010年中國品牌幾乎是沒有能夠進入到歐美主流市場，就手機方面，包括華為和中興，只能以O(shè)DM方式進入市場，因為沒有專利，TCL阿爾卡特是一個意外，阿爾卡特的專利對我們非常有價值，我們把中國的工業(yè)能力發(fā)揮到極至。

    彩電方面，首先我們在北美成本大幅度下降，經(jīng)營效益得到改善，另外整合之后的規(guī)模效應(yīng)對于中國的業(yè)務(wù)和新興市場業(yè)務(wù)也起到有力的支撐。當然這個整合由于快速由CRT像LCD轉(zhuǎn)移，湯姆遜的團隊流失也比較大，這是我們后面業(yè)務(wù)遇到困難的一個重要原因。歐洲業(yè)務(wù)的重組代價巨大，拖累了整個公司的業(yè)績，歐洲業(yè)務(wù)被迫進行大幅度重組。這一輪LCD轉(zhuǎn)型不單是產(chǎn)品技術(shù)和市場的轉(zhuǎn)型，同時對管理和供應(yīng)鏈也是提出了新的要求，賣CRT電視像賣蘿卜白菜，LCD像賣海鮮，貶值非�？欤绻@個計劃拖6、9個月原來盈利項目全部變成虧損的項目，這個轉(zhuǎn)型沒有估計到對我們彩電業(yè)務(wù)影響非常大。

    團隊整合及組織能力建設(shè)，TCL通訊團隊國際化程度快速提高，使得阿爾卡特原團隊穩(wěn)定，文化與管理逐步融合，他們對歐美經(jīng)營管理都是有相當?shù)恼J識，比較快的把整個團隊整合好。阿爾卡特核心團隊得以保留下來。有幾個重要的人中間離開了，我們業(yè)務(wù)做起來又回來了。阿爾卡特手機核心人員到今天為止基本上保留下來了，TCL通訊業(yè)務(wù)在海外業(yè)務(wù)方面一直有非常好的表現(xiàn)。

    TCL彩電團隊，在跨國并購之后快速提高市市管理能力招聘和培養(yǎng)人才。現(xiàn)在彩電CEO就是我們2004年全球招聘過來的，通過并購搭建一個團隊，能夠把團隊逐步建立起來。雖然湯姆遜團隊流失比較多，但是整體來講我們能力在后期也逐步恢復(fù)。

    文化與沖突于融合，責(zé)任與能力方面，應(yīng)主動承擔(dān)責(zé)任，另外反向?qū)W習(xí)，我們并購歐美企業(yè)，很多方面比我們強，我們要虛心，開始我們對這點考慮不足，我來并購你，我是老大。前兩天跟老師討論這個事情，他們提出反向?qū)W習(xí)的概念，我覺得非常到位。我們后來的做法也是反向?qū)W習(xí)，但是沒有想到那么精辟的概念。

    大家看這個圖，很能說明TCL跨國并購十年的變化。2003年并購的時候我們銷售收入是280億，到今天我們將是1000億，增長了3倍。并購前期銷售額快速增長，280億快速提到717億，但是虧損加大，特別是05、06年，我們虧損很大。我們報表金額虧沒有那么多，我當時賣掉我一塊任務(wù)就是國際電工，收了10多億彌補這塊損失。2008年到了谷底，2009年開始恢復(fù)增長。整個國際化是經(jīng)歷了一個曲折，然后重新再進入一個成長的軌跡。

    大家可以看到第二個階段就是穩(wěn)步成長的階段，2009年到2014年，我們銷售收入和海外銷售收入都在穩(wěn)步增長，特別是海外銷售收入增長的幅度比我們國內(nèi)銷售收入增長大一些。整體1000億，海外銷售收入占48%，2009年只有三分之一，已經(jīng)比2009年有大幅度提高。特別是手機業(yè)務(wù)，海外這一塊成長非�？�。

    總結(jié)一下，在TCL國際化過程中，我們有一些體會和大家做一個分享。

    第一，國際化是中國企業(yè)必由之路。這個觀點我在很多場合都講過。很多人問我，特別是我們在2005年、2006年巨額虧損之后，很多人認為TCL這個項目失敗，讓我準備總結(jié)一下失敗的教訓(xùn)，我說有經(jīng)驗有教訓(xùn)，我不認為這個項目是失敗的。如果讓我重新做一次決定，我依然會做跨國并購，如果有機會讓我再做一遍，我肯定比這次做的好。這是不可能的事情。國際化是中國企業(yè)必由之路，中國市場已經(jīng)國際化，中國加入WTO的時候，我們內(nèi)部有一個判斷，中國經(jīng)濟全球化是一個必然的趨勢，你不能適應(yīng)這種變化，未來你的發(fā)展一定受限。這是一個我們堅定戰(zhàn)略的判斷。

    現(xiàn)在中國成為凈資本的輸出國，中國作為全球第二大經(jīng)濟體，證明我們判斷是正確性。

    第二，國際化需要膽略，也要創(chuàng)新。為什么當時不把東西做得更好一點，想的更周到一點，理論上都是對的，后來回想起來，并購是一個機會事件，你不可能把所有東西都想好了才做。什么東西想好了，就等不到你了，機會就不是你的了。中國企業(yè)國際化的道路和發(fā)達國家企業(yè)國際化道路是不同的，發(fā)達國家更多的是復(fù)制，中國企業(yè)國際化可能在擴張的同時還要反向?qū)W習(xí)。你一定要從這些歐洲、美國企業(yè)經(jīng)濟運作當中借鑒更多成功的經(jīng)驗。

    第三，教訓(xùn)也是有的，在這里我給大家分享幾點教訓(xùn)。

    一是在國際化當中特別是一些收購并購活動當中，一定要抵住誘惑。當年這個決定做的過于匆忙，我可以再等等，再談?wù)劇?003年底和湯姆遜談的幾乎達成協(xié)議，當時他們突然通知我，他們給我們的業(yè)績比預(yù)算有巨大的差距的，這說明是有風(fēng)險的。當時我們想重新談條件，他們也同意了。但是我抵不住誘惑，收購之后就成為行業(yè)第三了，胡主席訪問的時候簽約，這個誘惑很大，現(xiàn)在看來做企業(yè)一定要遵循企業(yè)的規(guī)律，再談兩個月，就能拿到好的條件，抵住誘惑，任何時候保持冷靜判斷，這是我們的教訓(xùn)。

    二是對可能遇到的困難一定要充分的準備。當時并購湯姆遜的時候，我們應(yīng)該融資而沒有銀行貸款，這也是一個教訓(xùn)，不要把東西想的太理想，很多沒有想到的困難會發(fā)生，所以一定要留著重組的彈藥，保持自己有強大的預(yù)備隊。

    三是人才儲備永遠不夠。當年如果人才儲備力度更大一些，也許我們走的更順一些。

    四是在產(chǎn)品和市場轉(zhuǎn)型期進行并購，將放大風(fēng)險，這點要充分的估計。

    五是吃透相關(guān)國家的法律法規(guī)，這在歐洲市場吃虧非常大。兩次并購我們都請了頂級專業(yè)機構(gòu)，投行是摩根斯坦利，投資顧問是第一波士頓，律師是史密夫，會計師是安永，他們提是法律法規(guī)上有的，潛規(guī)則沒有搞明確。2005年我跟湯姆遜說重組，要裁掉30人，6個月以后一個人沒裁，他說要跟工會談判，裁10人以上，工會說可以裁人，但是要裁掉能找到工作的人，這些我們之前都不知道。

    現(xiàn)在我們的收獲就是先輸后贏，在全球產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)建立我們比較強的地位，大家可以看到彩電現(xiàn)在是全球第四，手機是全球第六，其中智能手機是全球第九。今年彩電能做到1700萬臺，手機能做到7300萬臺，在這個產(chǎn)業(yè)里面，我們都是有相當市場影響力的。

    未來TCL的發(fā)展是雙輪驅(qū)動，我們會繼續(xù)推進我們國際化。今年我們的銷售48%來自海外，我們增長主要來自海外，國內(nèi)市場基本持平。有可能明年海外業(yè)務(wù)會超過50%。我們國際化戰(zhàn)略會重點加強新興市場的開放。我昨天從迪拜回來，我用9天的時間到了美國、阿根廷、巴西、中東、迪拜。年底做經(jīng)營預(yù)算和三年規(guī)劃的時候會把加快國際化作為未來三年一個重要的戰(zhàn)略�，F(xiàn)在我們在新興市場重點地區(qū)，印尼、墨西哥都有工廠，未來三年一定要巴西、俄羅斯、印度、非洲建立起我們工業(yè)能力，加快這些市場的發(fā)展。

    “雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是“智能+互聯(lián)網(wǎng)”轉(zhuǎn)型，建立“產(chǎn)品+服務(wù)”新商業(yè)模式。我們產(chǎn)品和服務(wù)都發(fā)生了轉(zhuǎn)型，我們會加快推進“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在我們賣出產(chǎn)品就完了，現(xiàn)在我們賣出產(chǎn)品還要提供服務(wù)。這次我和郝義總國外訪問談的比較多就是怎么把我們“雙+”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略建立起來的能力快速擴展到海外市場。

    我們相信在國際化和“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型雙輪驅(qū)動下，TCL將能夠持續(xù)健康的發(fā)展。

    感謝各位在TCL國際化道路上給我們的支持和幫助，特別是感謝那些在我們最困難的時候，給我們支持和幫助的各位朋友。謝謝大家。