“邊緣”電視品牌的生存“路”在何方

    雖然全球、國內(nèi)彩電市場品牌集中化的趨勢不能逆轉，但是這并不是說“窄眾”品牌就是去了生存的機會。

    國內(nèi)彩電產(chǎn)業(yè)的市場需求是巨大的。年度5000萬臺的基本需求每年都還有小幅的提升。而對于一個善于內(nèi)控，擁有很好的整體成本掌控能力的企業(yè)，在彩電市場分得二三十萬臺的份額就可以很好的生存。

    同時，窄眾企業(yè)也要看到“中小品牌本身”的市場集中問題。在彩電市場集中的大潮中，中小品牌的數(shù)量一定是在減少的：從二十家減少到十家，如果5000萬臺的市場有10%給這些中小品牌，平均每家就可以出貨50萬臺，年銷售額也在30億左右，也是不小的規(guī)模。

    但是，在討論“市場大餅如何分配”之前，窄眾彩電企業(yè)必須首先贏得消費者、贏得市場的認可——這不是一件簡單的事情。就如同我們上文提到的：資金投入、技術實力、品牌口碑三個方向，窄眾企業(yè)都是弱勢的。

    作為弱勢企業(yè)贏得競爭勝利的方式非常簡單：集中力量做出市場認可的特色來。特別的產(chǎn)品設計、特別的技術配置、人性化的服務理念、適當?shù)那�道策略，這些方面都是窄眾品牌可以做學問的地方。

    在產(chǎn)品設計上，瀚斯寶麗的兒童電視就是最好的例子。卡通設計、花樣設計迎合了幼兒心理，雖然是窄眾產(chǎn)品，卻也毒霸一方市場。技術配置上，飛利浦曾經(jīng)推出過流光溢彩和21:9比例的產(chǎn)品，獲得了一部分特殊口味消費者的青睞。盤古電視則在32寸全高清液晶上獨樹一幟，領先很多大品牌，也贏得了一時的口碑。

    服務方面應當認為是窄眾品牌的弱勢方面。服務很多的時候又與渠道建設緊密相關，依附于渠道體系。擁有實體銷售店面的全國性布局，固然是提升服務、完善渠道的理想方式。但是這種傳統(tǒng)方式的成本也非常高昂，非窄眾彩電企業(yè)能夠承受的。

    但是，隨著電子商務的發(fā)展，窄眾電視品牌到可以在網(wǎng)上銷售商多做文章。剩下店面成本作為服務部分的投入。不僅可以獲得全國規(guī)模的市場覆蓋能力，也不會令服務品質打折扣。小米手機的成功就是利用網(wǎng)絡推廣窄眾產(chǎn)品和品牌的成功經(jīng)驗。其中，網(wǎng)絡購物和利用快遞行業(yè)觸角能力的服務體系是其成功的關鍵點之一。

    特色技術、特色設計、優(yōu)質服務和利用電子商務，這些方面窄眾彩電品牌已經(jīng)做了不少工作。但是在關鍵的一點，品牌營銷上，窄眾電視品牌依然欠缺突破性的方法。

    目前，窄眾品牌應用的品牌營銷方式主要有價格戰(zhàn)或者吃老本兩大方法。例如，牡丹電視復出就主要是在吃“歷史老本”；京東方則注重價格上的優(yōu)勢；松下在高端市場的占有率與其技術實力不成正比（按技術實力，松下銷量應更好），而是與其“長年積累的口碑”成正比（這種品牌口碑近年來和競品比較成下滑態(tài)勢）。

    以上三個例子是窄眾彩電企業(yè)已經(jīng)采用的、相對傳統(tǒng)的營銷理念。不過，隨著2012年底，小米、樂視和百事通智能機頂盒（一種配合大屏幕顯示器，完成網(wǎng)絡電視功能的產(chǎn)品）的上市，窄眾彩電市場渴望迎來嶄新的營銷思維。

    近年來窄眾產(chǎn)品最成功的營銷案例莫過于小米手機：他以科技形象、創(chuàng)新形象為首位的品牌內(nèi)涵，賣低價產(chǎn)品卻不給人留下“廉價”映像。在第一波的營銷中，充分利用“雷軍”這個創(chuàng)始人的名人效應，將產(chǎn)品品質與名人形象和名人信譽捆綁，借助互聯(lián)網(wǎng)輿論平臺和電子商務模式，成功將小米這個品牌在一兩年內(nèi)推廣成一個規(guī)模不大、但是形象極佳的新興消費電子品牌。

    小米這種大膽的營銷實踐是窄眾彩電品牌最需要學習，也最值得學習的案例。歸根到底，窄眾彩電企業(yè)的特色產(chǎn)品、技術、優(yōu)異的服務還是需要良好的營銷才能在市場上轉變成適當?shù)姆蓊~，進而創(chuàng)造企業(yè)追求的各種價值。如何在營銷上走出自己的特色之路，是窄眾彩電品牌在彩電市場集中化大潮中立于不敗之地的關鍵。某種意義上，窄眾彩電企業(yè)的生存之道，也就是窄眾企業(yè)的營銷之道！