華為欲進(jìn)前三 品牌渠道落后較多

    獨(dú)立品牌的糾結(jié)

    華為如何像過(guò)去十年間征服全球各大電信運(yùn)營(yíng)巨頭一樣，讓自己的品牌被普羅大眾所接受？

    這注定是一場(chǎng)艱難的戰(zhàn)役。如果說(shuō)全球運(yùn)營(yíng)商是一個(gè)由頂尖50家運(yùn)營(yíng)商、被共通的電信標(biāo)準(zhǔn)主導(dǎo)的市場(chǎng)；全球移動(dòng)終端用戶數(shù)量已經(jīng)達(dá)到60億，分布在一百多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，有著參差不齊文化和區(qū)域性需求——這是兩個(gè)完全不同的戰(zhàn)場(chǎng)。

    2011年華為終端業(yè)績(jī)繼續(xù)上升，銷售67億美元，終端發(fā)貨量突破1.5億臺(tái)，同比增長(zhǎng)30%，其中智能手機(jī)超過(guò)2000萬(wàn)臺(tái)，翻了5倍。但是，這其中的65%的手機(jī)仍然是依托舊運(yùn)營(yíng)商渠道銷售進(jìn)行定制或捆綁。華為終端公司從母公司“華為技術(shù)”分拆運(yùn)作已經(jīng)數(shù)年，至今只有35%通過(guò)零售等分銷渠道銷售，而“華為”在普通消費(fèi)者層面卻仍然是一個(gè)弱勢(shì)品牌。

    “有好產(chǎn)品也未必能賣得好。我們營(yíng)銷水平，尤其品牌和渠道能力上還有很大差距。”余承東說(shuō)。

    華為終端公司新任命的首席戰(zhàn)略官徐昕泉亦向記者分析，如果將華為終端當(dāng)前的能力進(jìn)行拆解的話：“三件事里，最難做的是品牌。第一個(gè)可以實(shí)現(xiàn)超越的是產(chǎn)品，這個(gè)最容易，一年就可以見(jiàn)效；其次則是渠道，需要兩年努力；第三件事，就是品牌，至少要三年或者更長(zhǎng)，因?yàn)橛绊懭舜竽X、改變?nèi)说乃枷腚y度最大�！�

    能力的超越，起決定作用的總是那根最短的木板。

    “1到2年，我們的硬件性能就會(huì)全面超越所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手�！庇喑袞|說(shuō)，但是他對(duì)渠道以及品牌的同步推進(jìn)則略顯得缺乏底氣，“我們的品牌正在構(gòu)建能力”。

    據(jù)華為終端品牌部介紹，2012年，華為在美國(guó)、倫敦、日本成立三大營(yíng)銷中心，寄希望于站在全球廣告、品牌制作公司的三大高地上有所作為。但是，是再“硬”一點(diǎn)，還是先“軟”一點(diǎn)？——在這個(gè)問(wèn)題上，華為或許仍然無(wú)比糾結(jié)。

    一個(gè)例證是，在終端產(chǎn)品上，是否應(yīng)該區(qū)別于公司品牌，建立一個(gè)“華為”以外的子品牌？這個(gè)問(wèn)題在華為內(nèi)部已經(jīng)激烈爭(zhēng)論了長(zhǎng)達(dá)兩年，至今仍然沒(méi)有結(jié)論。

    這里邊有一個(gè)明顯的悖論——“華為”在系統(tǒng)設(shè)備市場(chǎng)的成功取決于硬件產(chǎn)品性能、品質(zhì)、成本控制能力，只要你具備了這些工業(yè)時(shí)代的核心“硬實(shí)力”，成功則是必然；但是手機(jī)終端是一個(gè)極個(gè)人化、體驗(yàn)性的產(chǎn)物，它的成功要素更為“軟性”，對(duì)品牌認(rèn)知度有很強(qiáng)的依賴，而“華為”顯然很難對(duì)個(gè)體的“人”構(gòu)成親和力。

    “我們內(nèi)部也其實(shí)爭(zhēng)論得快炸了�！比A為公司人士說(shuō)。這背后隱含的另一個(gè)悖論是，華為終端的銷售仍然65%依附在運(yùn)營(yíng)商管道上，這是華為歷經(jīng)20年在全球運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)上建立起的高度“名望”，從而給終端創(chuàng)造的“紅利”。放棄“華為”則首先意味著要先革掉自己的命，放棄“出身”帶給自己的優(yōu)越感。

    但是，“革自己的命”，談何容易？

    5年期的彎道搶跑

    華為能否等待另一場(chǎng)大浪淘沙？華為用了20年，在電信設(shè)備業(yè)的全球淘汰賽中勝出的經(jīng)驗(yàn)，能否成功復(fù)制到未來(lái)5年的移動(dòng)終端市場(chǎng)上？

    首先要追問(wèn)：已經(jīng)狼煙四起的智能終端戰(zhàn)場(chǎng)，能否有足夠耐心等上5年？華為快速超越有捷徑嗎？

    品牌構(gòu)建沒(méi)有捷徑——范文迪以德國(guó)式的嚴(yán)謹(jǐn)回復(fù)了記者的追問(wèn)說(shuō)，“我們?yōu)槭裁凑f(shuō)是5年，而不是1年、2年？因?yàn)樽屍放七M(jìn)入消費(fèi)者腦中并聯(lián)想到這個(gè)品牌背后的內(nèi)涵，一定需要時(shí)間。”

    但是華為當(dāng)前面臨的壓力顯然正在加大。徐昕泉向本報(bào)記者坦陳說(shuō)，“本輪智能終端技術(shù)變革的大框架、大局已定，包括芯片、操作系統(tǒng)、應(yīng)用服務(wù)框架的生態(tài)系統(tǒng)，從春秋走向戰(zhàn)國(guó)，所以說(shuō)，當(dāng)前雖然還處于彎道超車期（也是密集的技術(shù)創(chuàng)新期），但已經(jīng)走到彎道的出彎階段，開始進(jìn)入全力直道沖刺階段�！�

    用5年來(lái)進(jìn)行彎道搶跑，是沖刺戰(zhàn)，還是一場(chǎng)馬拉松賽？

    當(dāng)前移動(dòng)終端的戰(zhàn)況是：大者仍然恒大，三星在本屆CES展上發(fā)出了年內(nèi)規(guī)模超越諾基亞的宣言，三星今年規(guī)模銷售已經(jīng)達(dá)到3.2億部，普遍認(rèn)為，它將會(huì)取代諾基亞“老大”之位；而諾基亞即便正在式微，她的龐大身軀（年銷售仍在4億部上下）勢(shì)必仍然會(huì)在很久時(shí)間內(nèi)牽制市場(chǎng)的力量；與此同時(shí)，在Android陣營(yíng)中，HTC雖在2011年末受到?jīng)_擊，但仍然是不能小覷的力量；而與華為同時(shí)站在彎道上，企圖搶跑的后備隊(duì)員里，還有中興、聯(lián)想、索尼……競(jìng)爭(zhēng)者眾。

    但是，也有業(yè)界人士認(rèn)為，全球電信系統(tǒng)設(shè)備淘汰賽的打法，或也會(huì)呈現(xiàn)在終端領(lǐng)域，未來(lái)必然總會(huì)有人掉隊(duì)，剩者為王，前提是你要始終保持體力和進(jìn)取的姿態(tài)。

    華為一位高管說(shuō)，從規(guī)模而言，達(dá)成“前三”目標(biāo)，銷售額要突破300億美金，銷售規(guī)模達(dá)到1.7億部。

    對(duì)華為而言，挑戰(zhàn)不在規(guī)模，而在于含金量。華為終端出貨量目前已經(jīng)達(dá)到1.5億（含數(shù)據(jù)卡等智能終端），從規(guī)模上看，距離第三的門檻并不遠(yuǎn)，但銷售業(yè)績(jī)只有67億美金，也就是說(shuō)，必須大幅提升高端智能機(jī)的比例，占領(lǐng)市場(chǎng)制高點(diǎn)，方能達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。

    “我們發(fā)現(xiàn)，手機(jī)用戶是一個(gè)啞鈴形結(jié)構(gòu)，低端和高端用戶最多�！崩钚↓垖�(duì)記者說(shuō)，因而在終端戰(zhàn)場(chǎng)上，沒(méi)有中間路線。

    而征服高地，必然品牌為先。