第一財經(jīng)周刊：雙面索尼

技術(shù)還是成本？

　　Ezawa認(rèn)為，比起三星，索尼在成本控制上總是顯得靜不下心來�！八髂峋揞~的研發(fā)投入推高了成本，而三星則在標(biāo)準(zhǔn)化成本控制上更有一套。”Ezawa說。

　　2007年初春，索尼中國區(qū)新總裁永田晴康走馬上任。在索尼內(nèi)部，他一直被認(rèn)為是“對新興市場的開拓頗有辦法”的地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人。正是在他的帶領(lǐng)下，索尼的業(yè)務(wù)在拉美以及中東海灣地區(qū)也表現(xiàn)不俗。

　　比起他的前任，永田晴康更篤信靠貼近目標(biāo)市場感受的產(chǎn)品才能開拓新興市場。但永田上任之前，一個被認(rèn)為是傾聽了顧客聲音的做法卻沒有被顧客埋單。2006年，索尼(中國)特別開發(fā)了一個專門針對中國市場的BRAVIA機(jī)型——T系列。

　　當(dāng)時的市場調(diào)查結(jié)果顯示，相對其它市場，中國消費者更愿意把液晶電視掛在墻上，于是一款T系列彩電由索尼(中國)工程設(shè)計集團(tuán)設(shè)計完成。該16毫米厚，被認(rèn)為符合中國消費者的壁掛心理。

　　但隨后T系列彩電卻因為價格等問題在中國市場遭受慘敗。事實上，在如今的市場上已經(jīng)看不到T系列的身影了，看到市場反應(yīng)不佳后，索尼在今年停止了該款彩電的銷售。

　　永田2007年1月來中國后曾經(jīng)對上海一位索尼電視用戶進(jìn)行訪問，他就發(fā)現(xiàn)那位顧客并沒有把電視掛在墻上。

　　根據(jù)奧田利文的介紹，索尼每年投入的研發(fā)費占到了銷售額的8%，這并不是一筆小數(shù)字。開發(fā)面向單一市場的產(chǎn)品，風(fēng)險總是巨大的。一旦目標(biāo)國市場不接受該款產(chǎn)品，那些所有前期的研發(fā)成本將無法收回。盡管專門為T系列采購的零部件可以在別的機(jī)型上繼續(xù)使用，但索尼仍無法轉(zhuǎn)嫁所帶來的研發(fā)成本。

　　除此以外，在影響獲利能力的決定方式那里，索尼也顯得矛盾重重。

　　通常所認(rèn)為的卓越獲利是：要么提供商品更好的價值，讓企業(yè)可以要求更高的產(chǎn)品單價，要么以更低的單位生產(chǎn)成本從而靠低價戰(zhàn)略取勝，但索尼卻為加入哪個陣營而猶豫不決。

　　三星主打液晶電視的賣點在于外觀，夏普則在于“日本原裝面板”，但“索尼卻希望在面板日益標(biāo)準(zhǔn)化的時代，把人們的目光轉(zhuǎn)向它的圖像處理技術(shù)”，IDC駐日本電視市場與技術(shù)行業(yè)分析主管Eric Haruki說。這讓索尼的單機(jī)成本更高。

　　索尼并非不知道這一點。日本總部主管電子業(yè)務(wù)的井原勝美，便傾向于走諾基亞那種高增長路線。井原勝美是索尼愛立信第一任全球總裁，他在索尼內(nèi)部一直被認(rèn)為是“把索尼和愛立信從手機(jī)業(yè)務(wù)泥沼中帶出來的鐵腕人物”。他提到，諾基亞保持高達(dá)16%營業(yè)利潤的秘訣在于，“它不僅銷售高端機(jī)型，也生產(chǎn)低價格的產(chǎn)品，以便打入全球所有的市場”。但索尼在低價市場上的收益，無法抵消為吸引高端市場帶來的成本壓力。

　　大和總研分析師三浦和晴在接受《日經(jīng)商業(yè)周刊》(日經(jīng)BUSINESS)采訪時提到，比起其它廠商，索尼采購的零部件種類更多，而非采用那些可以直接降低成本的通用部件。索尼的主板(安裝液晶面板和半導(dǎo)體電路等部件的基礎(chǔ)母板)通常為五種，而非業(yè)界通用的兩種。

　　造成難以采用標(biāo)準(zhǔn)化部件的原因則在于索尼更傾向于追求圖像技術(shù)的差異化。在電視的主板及背光源中，索尼還加入了更多的專利技術(shù)�！斑@些技術(shù)包括在燈管里填充磷，讓BRAVIA的色彩更有層次”，索尼顯示產(chǎn)品科經(jīng)理高明對《第一財經(jīng)周刊》說。

　　這些獨特的技術(shù)與索尼控制成本的愿望格格不入。一方面，索尼正打算讓它的BRAVIA降低價格去滿足那些對價格敏感的客戶，如果鐵了心走這條路的話，索尼只需要在提高標(biāo)準(zhǔn)化上下功夫；但索尼同時又希望以更高的附加值，那些獨特又復(fù)雜的專利技術(shù)來抬高售價。

　　BRAVIA有專利技術(shù)的零部件及成品組裝都只能在自己的工廠里完成，“這加大了索尼在零部件上的成本�！比�浦和晴說。索尼也在為它的差異化付出代價。

　　盡管諾基亞在新興市場也走差異化路線，但它卻可以通過靈活地運用EMS(電子產(chǎn)品委托生產(chǎn)服務(wù))和ODM(委托設(shè)計生產(chǎn))，來提高手機(jī)業(yè)務(wù)的成本競爭力。索尼還不能適應(yīng)類似于生產(chǎn)IT產(chǎn)品那樣的外包服務(wù)流程。

　　為了使BRAVIA在新興市場顯得與眾不同，索尼在投入8090萬美元制作的“彩球”系列廣告外，還為中國市場單獨制作了“看BRAVIA的紅”系列廣告。而這樣做的原因僅僅在于，“索尼希望與已經(jīng)在中國市場宣傳26億色的競爭對手有所區(qū)別”，中國區(qū)廣告總監(jiān)劉麗賢說。

　　索尼看來是矛盾的。它加大了新興市場的賭注，也推高了在中國的研發(fā)及推廣成本，不幸的是，在這個市場，它最好的銷售成績卻來自于那些并不能完美消化成本的低端產(chǎn)品。當(dāng)銷量主要靠那些低價機(jī)型支撐時，BRAVIA為差異化所付出的代價可想而知。

　　當(dāng)然索尼3年間將近20億美元的虧損并不僅僅是由中國市場造成的，但中國是BRAVIA第二大單體市場，這個市場上如果能夠盈利，電視機(jī)業(yè)務(wù)的賬面成績也不至于像現(xiàn)在這樣糟糕。

　　永田晴康說，在2008-2009財年結(jié)束時，索尼將靠更高的出貨量(預(yù)計中國市場將有2-2.5倍的增長)來實現(xiàn)盈利。但索尼2007-2008財年的巨大虧損，正是在業(yè)務(wù)量激增的情況下出現(xiàn)的。

　　索尼需要在標(biāo)準(zhǔn)還是差異化的問題上做一個決斷。如果像諾基亞一樣把低端產(chǎn)品外包出去生產(chǎn)，也許才能嘗到價格戰(zhàn)的甜頭。斯金格需要一個果斷的解決方式，就像他當(dāng)年做出大舉進(jìn)入中國市場的決定時一樣。