三年發(fā)展裂變 四川長虹巨變迎來新的拐點(diǎn)

　　“長虹裂變”系列報(bào)道之一

　　編者按：

　　曾經(jīng)的滬深龍頭股--四川長虹，在沉寂數(shù)年之后，再一次成為了資本市場(chǎng)的焦點(diǎn)。定向增發(fā)，與微軟的合作，使其吸引了不少投資者眼球。眾多研究報(bào)告表明：長虹的基本面正在發(fā)生可喜的變化。

　　這一切，是如何發(fā)生的呢？答案是：緣自長虹最近幾年的變革。

　　公眾看到的是變革之“果”，但促成這些“果”的因是什么呢？從各種信息看，變革之所以能成功，其中最重要的原因是，長虹此次變革中從一開始就有明確清晰的主導(dǎo)理念，采取了大量切實(shí)有效、富有創(chuàng)新的方法措施，這些扮演了長虹變革的“指南針”，從而指引著長虹穿越變革的驚濤駭浪，成功抵達(dá)勝利的彼岸。

　　長虹這場(chǎng)變革，到底變了些什么呢？這些變革對(duì)長虹好處有多大呢？長虹的明天將會(huì)怎樣呢？從今天起，我們一一為您揭開長虹裂變的秘密！

　　正文：

發(fā)展裂變  長虹迎來拐點(diǎn)　

　　近段時(shí)間，綿陽長虹總部，經(jīng)常賓朋滿坐。

　　據(jù)了解，近段時(shí)間，一些知名企業(yè)老總紛紛前往長虹訪問，意欲和長虹展開深度合作�！艾F(xiàn)在，現(xiàn)在我們每天都會(huì)接到很多機(jī)構(gòu)投資者的電話和來訪。很多機(jī)構(gòu)投資者均看好長虹的此次募集資金投資項(xiàng)目，并希望能參加長虹的定向增發(fā)發(fā)行股份，因此，我相信此次的增發(fā)工作能如期完成”。談及定向增發(fā)事宜時(shí)，長虹資產(chǎn)管理部部長楊軍如是稱。

　　業(yè)內(nèi)人士稱，包括微軟在內(nèi)，有如此多企業(yè)看好長虹，反映出長虹的基本面正在發(fā)生重大變化。

　　數(shù)據(jù)佐證了這一點(diǎn)：日前，長虹發(fā)布了2007年中期業(yè)績(jī)預(yù)報(bào)：凈利潤同比預(yù)增50%！

　　而來自長虹內(nèi)部的消息則更為樂觀：明后兩年，可能是長虹經(jīng)營業(yè)績(jī)的一個(gè)拐點(diǎn)。

　　從陷入巨額虧損，到走出危機(jī)，再到再次騰飛，長虹僅僅用了三年時(shí)間。這一切，都使人想問，在這三年中，趙勇等長虹高層，到底對(duì)長虹施了什么“魔法”？長虹快速走出困境的秘密是什么？

變革  巨人浴火重生

　　秘密在于兩個(gè)字：變革。

　　2004年7月，趙勇受命重返長虹，肩負(fù)起挑起重塑長虹輝煌的重?fù)?dān)。之所以說是重?fù)?dān)，是因?yàn)榇藭r(shí)的長虹已經(jīng)步履蹣跚了。企業(yè)面臨著一系列內(nèi)憂外患。外部由于反傾銷及APEX事件，內(nèi)部長虹多年積累的大公司病正在蠶食著長虹的肌體。

　　長虹何去何從？公司上下都翹首以待，期盼他這位新掌門人拿出妙手回春的秘方。

　　趙勇開出的處方是：變革。他稱，長虹的問題，需要在發(fā)展中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中求發(fā)展。只有變，長虹才能求得發(fā)展。

　　正是認(rèn)識(shí)到長虹的處境，趙勇重掌帥印后，拉開了長虹有史有來最大的變革。其最重要的變革，是長虹經(jīng)營理念上改變。

　　趙勇提出了新的經(jīng)營理念：“以財(cái)務(wù)為主線，以利潤為核心”，并為此進(jìn)行了經(jīng)營機(jī)制的變革，企業(yè)組織流程由“火車頭模式”向“聯(lián)合艦隊(duì)方式”轉(zhuǎn)型。這意味著長虹由“生產(chǎn)型”向“經(jīng)營型”轉(zhuǎn)變，由規(guī)模型向利潤型轉(zhuǎn)變。同時(shí)，長虹成功地卸掉了歷史包袱，提高了自身的資產(chǎn)質(zhì)量。這一系列的動(dòng)作，使得長虹這個(gè)巨人得以脫胎換骨，浴火重生。

　　因此，2005年4月，趙勇在九寨，面對(duì)數(shù)千經(jīng)銷商稱：“長虹最困難的時(shí)候過去了�！�

調(diào)整  回到良性循環(huán)

　　世紀(jì)之交，面對(duì)新一輪競(jìng)爭(zhēng)，長虹該何向何處進(jìn)呢？

　　趙勇用“一個(gè)坐標(biāo)，三根軸線”描述長虹的未來路線圖。認(rèn)為長虹作為傳統(tǒng)整機(jī)家電企業(yè)放在原點(diǎn)，三大方向則分別是產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈方向、產(chǎn)業(yè)形態(tài)方向和商業(yè)模式方向。

　　此后，長虹的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整沿著這個(gè)“路線圖”，展開了大范圍的合縱連橫。

　　在原點(diǎn)方面，長虹在鞏固原有彩電、空調(diào)業(yè)務(wù)的同時(shí)，入主美菱電器，成功構(gòu)建起更加強(qiáng)大的黑電+白電的格局。

　　沿著產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈方向，長虹決心從關(guān)鍵部品、核心技術(shù)上突圍。長虹公司出資組建的四川虹微技術(shù)有限公司，成功搭建起了IC芯片設(shè)計(jì)的核心技術(shù)平臺(tái)，加速向技術(shù)附加值上游轉(zhuǎn)移。同時(shí)，在今年大舉進(jìn)入等離子屏、空調(diào)壓縮機(jī)關(guān)鍵部件生產(chǎn)領(lǐng)域。

　　產(chǎn)業(yè)形態(tài)方向，長虹快速殺進(jìn)IT、通訊業(yè)，成立了長虹佳華公司、國虹通訊等企業(yè)。此外還成立了信息技術(shù)公司、網(wǎng)絡(luò)公司，成功介入進(jìn)入寬帶、互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。在商業(yè)模式方向，長虹近年來積極探索，通過微軟、中國電信、盛大結(jié)盟，進(jìn)行了有益的嘗試。

　　通過最近幾年的努力，今天長虹初步構(gòu)建起自己的3C產(chǎn)業(yè)布局。

　　產(chǎn)業(yè)的重新構(gòu)建，對(duì)長虹而言,意義非凡.一是,橫跨多個(gè)領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)布局,使長虹在3C融合的變革中,搶得了先機(jī),可以從容出棋.二是,眾多產(chǎn)業(yè)的興起,增長,為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)爭(zhēng)取了時(shí)間空間,為彩電等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)通過調(diào)整,實(shí)現(xiàn)良性,繼而實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展打下了基礎(chǔ)。

　　現(xiàn)在,長期困繞長虹的命系彩電的現(xiàn)象，終于得到了改變。彩電的銷售額,在持續(xù)穩(wěn)定增長的同時(shí)，在長虹總銷售額中所占有比例逐年下降,到2006年，長虹彩電銷售收入僅占長虹集團(tuán)合并銷售收入的43%,對(duì)此趙勇欣喜地評(píng)介稱,“產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整邁出了新的步伐,繼續(xù)向良性方向推進(jìn)�！�

質(zhì)變  長虹即將爆發(fā)

　　除了上述變革，近幾年中,長虹還對(duì)多個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行了變革.比如為形成產(chǎn)供銷三套馬車，對(duì)物流進(jìn)行了變革；為提高企業(yè)的反應(yīng)速度，對(duì)信息化進(jìn)行了全方位的建設(shè)；在市場(chǎng)營銷上銳意改革，重新走出國門，在國際化步伐中邁出實(shí)質(zhì)性的一步，開始了海外建廠等等。

　　如同涓涓細(xì)流，終究匯成大海一樣。長虹變革的積極因素一點(diǎn)點(diǎn)累積,最后終于煥發(fā)出了驚人的活力,開始了自己的質(zhì)變------

　　回顧最近幾年歷程，可以看出長虹幾乎是每年一個(gè)變化，每年一個(gè)臺(tái)階地向前邁進(jìn)。

　　2004年底，長虹爆出巨額虧損。而此時(shí)，距趙勇走馬上任不到半年。

　　2005年4月，趙勇稱，長虹最困難的時(shí)候過去了。

　　2006年底，趙勇稱，長虹第一個(gè)階段的調(diào)整結(jié)束。

　　2007年初，趙勇稱，今年是長虹的增長由量變到質(zhì)變的核心一年。

　　僅僅幾年，長虹不但重疾脫體，而且比以前更為強(qiáng)大。

　　這一點(diǎn)，從長虹的銷售收入的變化，可以窺見一斑。

　　2005年，長虹銷售收入比2004增長30%，2006年，長虹又在2005年的基礎(chǔ)上增長30%，銷售收入首次突破200億元大關(guān)，達(dá)到231億元,這對(duì)長虹意義非常。銷售收入突破200億元，不僅標(biāo)志著長虹從此規(guī)模上步入到的新的量級(jí)。同時(shí)也意味著調(diào)整多年的長虹進(jìn)入了一個(gè)新的增長階段。

　　有些人算了一下,長虹從建廠到進(jìn)入銷售收入100億元,整整用了35年時(shí)間。從100億邁入200億，用了14年時(shí)間�，F(xiàn)在，從種種跡象看，長虹跨過300億元大關(guān)的時(shí)間，會(huì)大大縮短。
一年一小步，三年一大步。

　　變革，使長虹人經(jīng)歷了風(fēng)雨，終于見到了彩虹。

　　評(píng)論：             

長虹變革的“指南針”
                         

　　2004年7月，長虹換帥。

　　趙勇重返長虹，接過帥印。在他的主導(dǎo)下，長虹掀起了一系列聲勢(shì)浩大的變革。經(jīng)過最近幾年的臥薪嘗膽，現(xiàn)在長虹各方面發(fā)生了重大變化，企業(yè)成功突出重圍不說，還走上了再創(chuàng)輝煌的道路。

　　長虹這場(chǎng)變革，被有些媒體稱之為“趙勇新政”。

　　趙勇新政，“新”在什么地方呢？

　　據(jù)我們的觀察，長虹本次變革的新意，在于提出一系列企業(yè)變革的方法論。

　　中國企業(yè)眾多，但長壽者少，流星者多。一些企業(yè)，創(chuàng)辦之初，得政策東風(fēng)，一鳴驚人，被視為“明星”企業(yè)。但三五年后，這些企業(yè)就風(fēng)光不再了，或因市場(chǎng)變化，或因決策失誤，就會(huì)陷入危機(jī)--為了挽救企業(yè)，各級(jí)部門都會(huì)“出手”，進(jìn)行調(diào)整或變革。但事實(shí)說明，事后“亡羊補(bǔ)牢”式的調(diào)整，成功者寥寥無幾。通常情況是，經(jīng)過調(diào)整后，輕傷者茍息延喘，重傷者倒閉關(guān)門了事。

　　這是為什么呢？一是客觀因素。通常陷入危機(jī)的企業(yè)大都眾疾纏身，軍心渙散，此時(shí)調(diào)整是逆水行舟，很難取得成功。二是主觀因素。一些企業(yè)雖然進(jìn)行了調(diào)整，但因?yàn)槿狈Α傲坚t(yī)”,找不到企業(yè)“病根”,只能“頭痛醫(yī)頭，腳痛治腳”，這種見子打子的調(diào)整，實(shí)際上是“瞎折騰”。三是缺乏行之有效的方法論指引調(diào)整。找到病根難，開出適合企業(yè)個(gè)體的“處方”更難。比如調(diào)整目標(biāo)是什么？沿著什么路徑進(jìn)行？如何確保調(diào)整的順利執(zhí)行。一些企業(yè)在調(diào)整目標(biāo)都不是很清楚情況下,就匆匆“上路”了。這種“摸著石頭過河”式的調(diào)整，其效果可想而知了。

　　兩相比較，可以看出，本次長虹的變革中，最突出的一點(diǎn)：就是提出了一系列的方法論，在一定時(shí)期內(nèi)，猶如“指南針”一樣，指引著企業(yè)的變革全過程。使整個(gè)變革目標(biāo)明確，路徑清淅，層次分明，自然效果大不一樣。

　　有趣的是，我們發(fā)現(xiàn)趙勇提出的這此變革的理論或者說是方法，大多數(shù)和“三”有關(guān)。比如為了解決長虹該往何處去的問題，趙勇提出了產(chǎn)業(yè)調(diào)整應(yīng)沿著三個(gè)方向進(jìn)行的“三坐標(biāo)”論；為了解決長虹存在幾十年之久的“火車頭管理模式”，趙勇在組織結(jié)構(gòu)變革中提出要提高企業(yè)快速反響能力的“三個(gè)目標(biāo)”；為了營造內(nèi)外部良好的環(huán)境，趙勇又提出了員工滿意、顧客滿意、股東滿意等“三個(gè)滿意”；為了自主創(chuàng)新，進(jìn)一步提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，趙勇要求長虹員工樹立由“韌性、信心、開放”三個(gè)關(guān)鍵詞構(gòu)成的“創(chuàng)新觀念”。

　　為什么這么多“三”頻頻貫穿在長虹變革的主線中呢？

　　一些研究者認(rèn)為，三是變的臨界點(diǎn)，所謂“事不過三”，正是說得這個(gè)道理。道家有“一生二，二生三，三生萬物”的說法，從一至二，從二至三，變化更多在于量變，但從“三”開始，就可能向質(zhì)變演繹。

　　趙勇提出如此多的三理論，是期望長虹質(zhì)變么？對(duì)此，長虹內(nèi)部人士笑而不答，他們認(rèn)為眾多三的提出，實(shí)際上折射出趙勇企業(yè)經(jīng)營思維中強(qiáng)烈的系統(tǒng)性、立體性特征，作為一名機(jī)械專業(yè)背景的博士后，多年的專業(yè)素養(yǎng)，足以使趙勇構(gòu)建起宏觀、立體、系統(tǒng)的思維方式，超越一般的平面思維模式。也許，這就是一名優(yōu)秀的企業(yè)家與普通經(jīng)營者之間最大的不同！

　　真的是這樣嗎，從今天起，讓我們看看眾多與“三”有關(guān)的理論和方法帶給長虹的實(shí)踐與效果吧！