明基黃振宇：投影廠(chǎng)商把握細(xì)分好市場(chǎng)

細(xì)分市場(chǎng)含金量高

我講述--

    2000年，明基開(kāi)始切入投影機(jī)市場(chǎng)，那時(shí)的行業(yè)市場(chǎng)中處處跳躍著日系廠(chǎng)商的身影。如果明基選擇和日系廠(chǎng)商正面競(jìng)爭(zhēng)，投入成本非常高，而當(dāng)時(shí)明基在各地的渠道伙伴實(shí)力也只位列10名左右，正面攻擊顯然不是一個(gè)明智的方法。為了迅速打開(kāi)局面，明基將重點(diǎn)放在了競(jìng)爭(zhēng)不那么血腥的新興市場(chǎng)——商用市場(chǎng)。目前明基在商用市場(chǎng)的成績(jī)單無(wú)疑證明了當(dāng)初選擇的正確。

黃振宇

明基電通中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)總部產(chǎn)品管理部高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理

    2006年，明基投影機(jī)開(kāi)辟了新的大眾娛樂(lè)市場(chǎng)，在明基看來(lái)，投影機(jī)市場(chǎng)不能簡(jiǎn)單地定義為行業(yè)、家用和商用傳統(tǒng)三大類(lèi)。在家用和商用市場(chǎng)之間還存在一個(gè)“三吧”市場(chǎng)，即酒吧、網(wǎng)吧、K吧。在這些場(chǎng)合，由于溝通的需要，大屏顯示產(chǎn)品的需求正在全國(guó)各地吐露新芽。為了把握這一細(xì)分市場(chǎng)，明基適時(shí)推出了拳頭產(chǎn)品MP510，在2006年年底推出后的一個(gè)月時(shí)間內(nèi)，這一型號(hào)產(chǎn)品出貨量即達(dá)1700臺(tái)，由于其毛利空間合理，MP510迅速占領(lǐng)了很多新興市場(chǎng)，產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比很高。這可以看作明基把握細(xì)分市場(chǎng)的兩個(gè)成功案例。

我感受--讓老樹(shù)發(fā)新芽

    明基總是在不斷發(fā)掘新的市場(chǎng)需求，在細(xì)分市場(chǎng)中尋找新商機(jī)。當(dāng)大多數(shù)廠(chǎng)商都在關(guān)注行業(yè)市場(chǎng)時(shí)，我們選擇了商用市場(chǎng)；當(dāng)商用市場(chǎng)如火如荼時(shí)，我們前瞻性地瞄準(zhǔn)了大眾娛樂(lè)市場(chǎng)。2007年，明基的目標(biāo)是總成績(jī)挺進(jìn)前三。對(duì)明基而言，這是一個(gè)很難達(dá)到的目標(biāo)，所以，我們將其化解為細(xì)分市場(chǎng)及細(xì)化目標(biāo)，即在家用新興市場(chǎng)占據(jù)20%以上的市場(chǎng)份額，在商用市場(chǎng)位列前二，在行業(yè)市場(chǎng)挺進(jìn)前四。我們相信，只要做好一個(gè)個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，一切皆有可能。

    其實(shí)，市場(chǎng)細(xì)分的過(guò)程就是廠(chǎng)商結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)，在分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能力之后，尋找藍(lán)海的過(guò)程。不同品牌、不同廠(chǎng)商、不同渠道商都會(huì)依據(jù)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的不同訴求，把整體市場(chǎng)分割成不同的或相同的獨(dú)立市場(chǎng)群。什么模式都不能復(fù)制，只有融入自身特色，打上自身烙印的模式才可能取得成功。

做好SWOT分析 找出細(xì)分市場(chǎng)

    雖然不同的產(chǎn)業(yè)對(duì)細(xì)分市場(chǎng)有不同的理解，但市場(chǎng)細(xì)分是營(yíng)銷(xiāo)學(xué)里一個(gè)基本的概念，其重要性不言而喻，那么廠(chǎng)商如何把握細(xì)分市場(chǎng)呢？

    首先是學(xué)會(huì)自我分析。廠(chǎng)商要準(zhǔn)確衡量自己，做好競(jìng)爭(zhēng)分析，即SWOT分析。分析市場(chǎng)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、自身的優(yōu)劣勢(shì)，然后結(jié)合自己的品牌特征、產(chǎn)品特性，用最具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品迅速切入到細(xì)分市場(chǎng)中，并采取最合理的市場(chǎng)策略。MP510在細(xì)分市場(chǎng)的成功，在于其有非常獨(dú)特的產(chǎn)品定位、清晰的價(jià)格策略以及適合其銷(xiāo)售的明基城市代理體制。

    其實(shí)，任何產(chǎn)品的賣(mài)點(diǎn)都不在于便宜或某一個(gè)配置，而在于其清晰的市場(chǎng)定位。MP510 4999元的價(jià)格是明基與上游廠(chǎng)商德州儀器一起商議的結(jié)果，而1500流明以及銀白色的外觀(guān)對(duì)商用市場(chǎng)而言，顯然是“不對(duì)”的產(chǎn)品——流明數(shù)不符合基本的2000流明的規(guī)格、也不同于商用的傳統(tǒng)黑色外衣。但如果適用于“三吧”環(huán)境，它就是一款“對(duì)”的產(chǎn)品——不太亮的流明數(shù)讓人不感覺(jué) 刺眼、 時(shí)尚、經(jīng)濟(jì)、服務(wù)好、投入成本相對(duì)較低。

    其次是學(xué)會(huì)發(fā)現(xiàn)細(xì)分市場(chǎng)。廠(chǎng)商要有敏銳的頭腦，努力開(kāi)辟新領(lǐng)域。一旦新的應(yīng)用領(lǐng)域出現(xiàn)后，廠(chǎng)商就要量身定做產(chǎn)品。有了“先行一步”的時(shí)間保證，才有可能在細(xì)分市場(chǎng)做到第一。投影機(jī)產(chǎn)業(yè)只有不斷發(fā)現(xiàn)新藍(lán)海才有發(fā)展，否則其前景只會(huì)越來(lái)越慘。為什么？目前，投影機(jī)每年的降價(jià)幅度已超過(guò)營(yíng)業(yè)額的增長(zhǎng)，即銷(xiāo)售量成長(zhǎng)了，但營(yíng)業(yè)額卻沒(méi)有成長(zhǎng)，這對(duì)上市公司來(lái)說(shuō)是非常可怕的。因?yàn)闆](méi)有回報(bào)率就不可能有再投入，而對(duì)新興細(xì)分市場(chǎng)的挖掘就是學(xué)會(huì)“如何做大蛋糕”。廠(chǎng)商只有發(fā)現(xiàn)了細(xì)分市場(chǎng)，才有可能確定合理的產(chǎn)品策略、適合的渠道策略以及合適的推廣策略。

給產(chǎn)品找“接班人”

    通過(guò)細(xì)分市場(chǎng)，廠(chǎng)商的目的是尋找藍(lán)海，讓產(chǎn)業(yè)“老樹(shù)發(fā)新芽”，延長(zhǎng)生命周期，最終獲得合理的利潤(rùn)回報(bào)。

    如果企業(yè)中有A、B、C三類(lèi)產(chǎn)品，企業(yè)需要給他們不同的定位：A是需要不斷地投入，在一定時(shí)間內(nèi)不期望它賺錢(qián)、但卻是未來(lái)的主流產(chǎn)品，可稱(chēng)之為“明星產(chǎn)品”；B類(lèi)產(chǎn)品是企業(yè)需要通過(guò)它去達(dá)到利潤(rùn)最大化的，可稱(chēng)之為“金牛產(chǎn)品”；C類(lèi)產(chǎn)品是需要密切觀(guān)察的，一旦它逐漸走向沒(méi)落， 企業(yè)要及時(shí)抽離出來(lái)，可稱(chēng)之為“乳牛產(chǎn)品”。由于資源、精力有限，廠(chǎng)商要學(xué)會(huì)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行合理的組合。A類(lèi)產(chǎn)品即使明知它不賺錢(qián)，也必須投入，因?yàn)榈人�成為“金牛產(chǎn)品”時(shí)才投入，時(shí)機(jī)已然錯(cuò)過(guò)了。對(duì)“明星產(chǎn)品”的把握就是對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的前期投入。讓產(chǎn)品形成“梯次”，并且用“接班人”思路考慮問(wèn)題，企業(yè)就會(huì)有續(xù)經(jīng)營(yíng)。

    同時(shí)，如果廠(chǎng)商只高高在上做供應(yīng)鏈上游的事情，細(xì)分市場(chǎng)的水溫就可能永遠(yuǎn)摸不到，廠(chǎng)商只有學(xué)會(huì)整合上下游資源，了解用戶(hù)需求，踏實(shí)做好終端工作才能做到最好。而在不同歷史階段，工作進(jìn)度的拿捏亦顯得異常重要。