"胡蘿卜加大棒" 黃宏生獄中自救創(chuàng)維

激勵與戒律

   “一群群美麗的羚羊不斷被兇猛的獅子吃掉之后，茍延殘喘的同伴變得惶惶不可終日，結(jié)局是跑得越來越快的羚羊活下來了，跑得慢或者三心二意的羚羊則被獅子吃光了�！�

　　這段飽含憂慮的文字描述的是中國彩電業(yè)的現(xiàn)狀，而作者是正在香港獄中服刑的創(chuàng)維集團創(chuàng)始人黃宏生。因香港廉政公署“虎山行”事件而入獄的黃宏生一直密切關(guān)心創(chuàng)維的發(fā)展，每個月，他都給創(chuàng)維董事會寫一封信。

　　2007年7月，創(chuàng)維數(shù)碼(0751.HK)發(fā)布2006/2007財報(2006年4月-2007年4月)，凈利潤為1.28億港元，同比下降40.74%。最近，長虹、TCL多媒體等彩電企業(yè)發(fā)布的今年三季度財報顯示，若非投資股市，其彩電業(yè)務(wù)均為虧損。

　　獄中的黃宏生再也坐不住了。10月，他給創(chuàng)維董事局寫了上述那封信。他在信中痛斥：“最善跑的羚羊也會生病的，從病癥看來，創(chuàng)維儼如國有企業(yè)的官僚機構(gòu)，一些地方人員嚴重過剩，成本失控；而在精神上似乎也失去了以往那種非贏不可的斗志�！�

　　黃宏生要求創(chuàng)維“瘦身自救”，具體目標是，2007-2008財年(2007年4月-2008年4月)成本費用下降4億港元，并且從省出的這4億中拿出一半來激勵有功的管理層和員工。

　　據(jù)記者了解，創(chuàng)維董事會已經(jīng)決定大規(guī)模裁汰效率低下的員工，人數(shù)可能達到15%-20%。創(chuàng)維集團目前共有3萬名員工。

　　于2006年7月正式服刑的黃宏生，從未放棄對創(chuàng)維戰(zhàn)略制定和核心管理層調(diào)整的把控。幾乎每月，創(chuàng)維董事局主席張學斌都要前往香港向黃宏生匯報工作，而黃宏生的妻子林衛(wèi)平則一直代行其在董事局的職責。今年4月創(chuàng)維管理層的新老交替，以及前TTE執(zhí)行董事長胡秋生加盟創(chuàng)維均由黃宏生直接決定。

　　2006年下半年開始，曾經(jīng)占據(jù)國內(nèi)平板電視市場80%以上的國產(chǎn)品牌，在外資平板發(fā)起的價格沖擊下紛紛丟盔棄甲，到今年7月占有率已降至50%以下。創(chuàng)維數(shù)碼2006-2007財年的凈利潤也出現(xiàn)了40%左右的下滑。

　　從今年4月開始的新財年中，創(chuàng)維數(shù)碼新管理層提出用“加速度”戰(zhàn)略來適應(yīng)平板電視的“摩爾效應(yīng)”，然而半年過去了并不奏效。據(jù)記者了解，其利潤只有小幅上升，而去年發(fā)展良好的手機業(yè)務(wù)又出現(xiàn)了大幅下滑。

　　“IT技術(shù)的摩爾效應(yīng)已經(jīng)顛覆了所有產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則，今年豐衣足食明天就忽然沒飯吃了。”黃宏生的信中指出，“全球化的世界商戰(zhàn)則讓跨國企業(yè)毫無障礙地闖入炎黃子孫的平靜家園，而創(chuàng)維的進步因無法跟上產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化的速度而落伍了，我們一定要進行一場‘瘦身自救’的革命�！�

　　事實上，在2006年底給創(chuàng)維數(shù)碼董事局的3封信中，黃宏生就對創(chuàng)維開始出現(xiàn)的營銷和管理費用大幅上升表示了擔憂。

　　“激勵與戒律是企業(yè)生存的生存法則。”黃宏生在信中說，“我們首先要削減大量的冗員，砍去急劇增長的成本拖累，我們稱之為戒律自新；第二要重新燃起創(chuàng)維每個人心中的激情，讓引擎的動力化為經(jīng)營效益的‘加速度’，處于成本中心的創(chuàng)維人則成為削減成本的‘快刀手’�！�

自稱“向聯(lián)想和韋爾奇學習”

　　創(chuàng)維內(nèi)部有關(guān)人士表示，裁員計劃正在進行，可能主要集中在銷售、采購和行政部門，而研發(fā)部門員工則可能再強化。

　　據(jù)記者了解，創(chuàng)維內(nèi)部人人自危，大家都在學習一本書，名字叫《砍掉成本》，這正是黃宏生在獄中勤奮研讀之書。

　　黃宏生以“微利時代，戒律求生”來解釋裁員的決定。他還舉出了聯(lián)想在并購IBM后的例子。聯(lián)想集團剛剛公布的2007財年第二季度報告顯示，其當期凈利潤達到1.05億美元，比第一季度的5.23億港元又有大幅增長。

　　在黃宏生看來，聯(lián)想創(chuàng)造了“不可想象的奇跡”，其突破就在于年年大幅裁減人員，省出的費用就是可觀的利潤，因此，創(chuàng)維最有效的盈利措施就是大幅砍掉人員和費用，因為銷售價格在摩爾效應(yīng)下越來越低，創(chuàng)維無法改變行業(yè)現(xiàn)狀，就只有改變自己。

　　黃宏生還引用《砍掉成本》一書中的說法：三個員工只有一個是創(chuàng)造價值的，而且一個員工的成本其實是其工資的5倍，這還沒有計入表現(xiàn)不佳員工制造的負面價值，因而大幅精減人員吧！

　　在黃宏生看來，GE的前CEO杰克·韋爾奇最成功之處就是在GE步履艱難時將員工總數(shù)從45萬減少到了25萬人，“一個組織如果不能及時清除那些效率低下的員工，最后一定是同歸于盡。”

　　然而對于裁減員工的參考標準，黃宏生表示“人人頭上一把刀”，要像海爾那樣給每位員工確定明確目標，而且是量化的數(shù)字，還要給每位員工設(shè)置“恐怖的電網(wǎng)”，即設(shè)定員工的最低績效要求。此外，對于采購環(huán)節(jié)的漏洞創(chuàng)維要及時補上。

空前的獎勵

　　在裁汰冗員的同時，黃宏生還提出了重獎員工的建議，即在2007-2008財年保持銷售收入和毛利與06/07年度持平的情況下，希望能節(jié)省出4億元的費用，并拿出其中50%用于獎勵有功高管和員工，讓大家過一個肥年。

　　這將是創(chuàng)維集團歷史上最大額度的一次年度獎勵。黃宏生從2001年開始拿出部分股權(quán)獎勵核心管理層，創(chuàng)維集團董事局主席張學斌就獲得了超過2300萬元的期權(quán)。然而隨著2004年“虎山行”事件的發(fā)生，創(chuàng)維股價跌幅至今仍在50%以上，期權(quán)激勵的作用大大降低。

　　與此同時，創(chuàng)維集團一直對旗下子公司按照年度業(yè)績考核進行年終激勵，部分做得好的子公司負責人從2002年開始每年都能獲得超過百萬元的年終激勵。然而經(jīng)營情況的惡化，這種激勵方法的作用也在減弱。

　　今年，創(chuàng)維集團開始在以機頂盒為主業(yè)的創(chuàng)維數(shù)字技術(shù)有限公司等子公司實行管理層持股的試點。今年9月20日，創(chuàng)維數(shù)碼公告將把創(chuàng)維數(shù)字技術(shù)12%的股權(quán)賣給該公司40位高管，而且為數(shù)字技術(shù)公司分拆上市創(chuàng)造條件。

　　然而這引起了占創(chuàng)維數(shù)碼銷售收入92%的創(chuàng)維—RGB彩電事業(yè)部員工的軍心動蕩。創(chuàng)維中國營銷中心有關(guān)人士表示，數(shù)字技術(shù)公司很多高管都是從彩電部門出去的，而且之前業(yè)績表現(xiàn)并不好，如今通過管理層持股很快身家暴漲，彩電事業(yè)部的很多員工出現(xiàn)了心理波動。

　　此次黃宏生提出的獎勵政策顯然將對彩電事業(yè)部有很大偏向性，而且獎勵規(guī)模也將是空前的。黃宏生甚至表示，“要設(shè)計好各個層面員工的工資和福利，寧可大幅度減員也要把各個崗位的工資定在高于行業(yè)的水平上�！�

　　他還特別指出，創(chuàng)維必須將獎金制度、分紅制度和股份權(quán)收益體制細分到各級關(guān)鍵崗位身上，并以一紙協(xié)議將真正的人才鎖住。

　　一向“摳門”的黃宏生這次“大方”了一把，但在談到獎勵的具體形式時，他還指出獎勵員工的方式要多種多樣，要個性化，并非只有金錢掛帥，還包括用員工的名字來命名新技術(shù)、推出幕后英雄獎等。

　　在“大棒”加“胡蘿卜”的“激勵與戒律”新政下，黃宏生希望創(chuàng)維能創(chuàng)造奇跡，走出行業(yè)低谷。