并購并不只是錢 剖析國美永樂幕后故事

7月25日，國美和永樂合并案最終塵埃落定

    國美成功并購永樂以后，擺在慶功宴后面的是一系列嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，包括供應(yīng)鏈、管理層、信息系統(tǒng)等在內(nèi)的內(nèi)部資源整合都是關(guān)鍵。其中信息系統(tǒng)的整合，被公認為最難操作也是最為重要的環(huán)節(jié)。

    7月25日，國美掌門黃光裕和永樂董事長陳曉共同現(xiàn)身雙方聯(lián)合召開的新聞發(fā)布會，正式宣布國美、永樂合并。

    ，家電連鎖業(yè)第一巨頭也隨之誕生。

    根據(jù)中國連鎖業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)，2005年國美實現(xiàn)銷售規(guī)模498.4億元，永樂銷售規(guī)模151.7億元，在行業(yè)中分列第一和第三。照此規(guī)模合并后，新公司的門店數(shù)量將達到625家，銷售規(guī)模達到650億元，是蘇寧銷售規(guī)模的1.64倍。2005年蘇寧銷售額397億元，門店共有350余家。而全球最大家電連鎖百思買收購五星電器后，在國內(nèi)的銷售額也不過150億元，門店200家左右。

    雙方合作成定局以后，業(yè)界普遍反映樂觀，不過，現(xiàn)在論其成敗似乎還早，國美永樂要想成就新的霸業(yè)，還有一系列挑戰(zhàn)擺在眼前，包括供應(yīng)鏈、管理層、信息系統(tǒng)等在內(nèi)的內(nèi)部資源整合都是關(guān)鍵。其中信息系統(tǒng)的整合，被公認為最難操作也是最為重要的環(huán)節(jié)。

IT支撐雙方崛起

    國美的信息化應(yīng)用最早可以追溯到1988年，當(dāng)時黃俊欽利用自學(xué)的計算機知識給當(dāng)時僅有的三四家門店的國美編寫了一個電腦程序，用于電腦收款，這相當(dāng)于是最初級的應(yīng)用了，對于規(guī)模還沒做起來的國美還算夠用。不過，到2002年，國美就開始迫切感覺到了信息化應(yīng)用不足對于其發(fā)展的束縛，當(dāng)時國美在全國已經(jīng)擁有100多家分店，每次盤點庫存，都還要從總部打電話到分部，再從分部打到門店，然后每個門店人工匯總數(shù)據(jù)后再向總部上報，費時費力。隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，門店的不斷增多，信息化已經(jīng)成為國美發(fā)展的軟肋。

    2002年5月，國美電器經(jīng)過多方調(diào)研，最終上馬了武漢金力供應(yīng)鏈系統(tǒng)，從管理的角度來講，優(yōu)化了集團-分公司-門店之間的工作流程、業(yè)務(wù)流程、物流流程、服務(wù)流程，以及核算體系和單據(jù)流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)。從直接運用的效果來講，理順并提高了從銷售開單、提貨、配送、安裝、維修，到進貨、結(jié)算的速度和效率。

    在應(yīng)用系統(tǒng)的實施上，國美電器在家電行業(yè)里一直遙遙領(lǐng)先。ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，使國美電器全國門店連線，實現(xiàn)了信息共享、有效溝通，加強了國美電器的訂單管理、庫存監(jiān)控與配送優(yōu)化，為建立快捷的國美電器供應(yīng)鏈提供了技術(shù)支持; 供應(yīng)鏈管理（SCM）的廣泛實施大大提高了國美電器行業(yè)運營與現(xiàn)代化經(jīng)營管理水平; 此外，網(wǎng)絡(luò)服務(wù)也是國美電器信息化的一大特色，國美電器于2002年搭建了完整的電子商務(wù)平臺，設(shè)立了網(wǎng)上商城、訂單查詢、配送信息、付款方式、退換貨規(guī)定、缺貨登記等互動欄目，把傳統(tǒng)家電產(chǎn)品搬到網(wǎng)上實行在線銷售。

    而創(chuàng)建于1996年的永樂電器也曾經(jīng)歷過信息化拐點。永樂在2000年時就開始規(guī)劃建設(shè)自己的第一個計算機系統(tǒng)，用于商品的進銷存管理。而到了2003年，永樂的銷售額已經(jīng)突破100億元，門店數(shù)量達到了100多家，業(yè)務(wù)的急速擴張所帶的集中采購、倉庫集中管理等難題已經(jīng)讓其2000年上的ERP系統(tǒng)疲于應(yīng)付。就在這一年，永樂將信息化建設(shè)提上了日程，通過在原ERP系統(tǒng)上做加減法，向物流管理邁進，完善了信息系統(tǒng)建設(shè)，實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部信息的共享性、信息流動的時效性，改變及深化企業(yè)的管理模式，建立起產(chǎn)業(yè)上下游的平滑連接，從而提升企業(yè)管理效率�，F(xiàn)在，永樂也是一個十足的“依靠信息系統(tǒng)做生意”的商家。

系統(tǒng)整合決定成敗

“沒有信息化的超市就是雜貨店。”這句話是對零售業(yè)中信息系統(tǒng)地位的生動描述。

從20世紀(jì)80年代初的商場收款機算起，零售業(yè)信息化發(fā)展已經(jīng)走過了20個年頭。20多年間
，國內(nèi)零售企業(yè)先后引進了POS機、條形碼技術(shù)、基于PC的MIS、財務(wù)管理軟件、OA系統(tǒng)、商業(yè)管理ERP、SCM系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)等。零售企業(yè)的信息化水平與企業(yè)發(fā)展規(guī)模相互制約，同時又相互促進。

沃爾瑪在信息系統(tǒng)運用方面，投入了大量資金。1984年，沃爾瑪投資4億美元從美國休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，在此基礎(chǔ)上，又投入7億美元建立了目前的計算機及衛(wèi)星交互式通信系統(tǒng)，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)。憑借這套系統(tǒng)，沃爾瑪在全球的4000多家門市店可以在1小時內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。所以在沃爾瑪?shù)拈T市店，不會發(fā)生缺貨情況。此外，沃爾瑪直接從工廠進貨，實行統(tǒng)一訂貨、統(tǒng)一分配，盡量減少中間流通環(huán)節(jié)，從而大大降低了成本，各分店的訂貨單都先匯總到總部，然后由總部統(tǒng)一訂貨，從而享受最低的批發(fā)價�？梢姼咝У男畔⑾到y(tǒng)為沃爾瑪稱雄世界提供了強大的后勤保證。

并購永樂之后的國美，要想成為像爾瑪這樣的連鎖家電巨頭，信息系統(tǒng)建設(shè)至關(guān)重要，甚至可以說，國美與永樂的信息系統(tǒng)整合成敗，是決定此次并購成敗的決定因素。是保持雙方原有IT系統(tǒng)不變，通過對接實現(xiàn)數(shù)據(jù)交流，還是用國美或者永樂的信息系統(tǒng)覆蓋另一方？或者干脆請第三方機構(gòu)為國美永樂量身打造一套新的IT系統(tǒng)？不同的選型有不同的效果和價值，當(dāng)然也有不同的風(fēng)險。

多種方案可供猜想

信息系統(tǒng)的整合不是一蹴而就的，像國美、永樂這樣的超級連鎖商業(yè)機構(gòu)信息系統(tǒng)的整合會更為復(fù)雜。

IBM大中華區(qū)零售行業(yè)解決方案部總經(jīng)理陳明華向記者透露: “IBM正在與國美、永樂商討信息系統(tǒng)建設(shè)的相關(guān)事宜。整合雙方的信息系統(tǒng)是個非常復(fù)雜的項目，當(dāng)務(wù)之急是雙方人員的調(diào)整，IT系統(tǒng)具體整合工作，估計要在幾個月后才逐步推進�！倍鴩�美信息中心相關(guān)負責(zé)人則表示，IT系統(tǒng)的整合須謹慎，要等合并的其他事宜部署完畢后，再開展相關(guān)整合工作。

雙方信息系統(tǒng)整合的關(guān)節(jié)點還是在于企業(yè)文化的整合

    富基旋風(fēng)科技有限公司董事長兼CEO顏艷春認為，：“一個是全國性連鎖、一個是區(qū)域性企業(yè)，一個是行業(yè)老大、一個是老三，雙方的企業(yè)文化明顯不同。此外，管理層更要以博大的胸懷求同存異，這是門高超的藝術(shù)。曾經(jīng)也有零售企業(yè)整合后不停地易帥換將，這些都會給企業(yè)帶來不良影響。如果這些基礎(chǔ)性問題都不能解決，信息系統(tǒng)的整合就無從談起�！�

    “目前最緊迫的事情是，兩大企業(yè)合并后實現(xiàn)軟著陸。企業(yè)文化的不同將深刻影響到雙方高管對同一事情的看法以及所指定的路線方案，當(dāng)然，還將影響到底層員工的執(zhí)行能力。”中國連鎖經(jīng)營協(xié)會秘書長裴亮持同樣觀點。

    華普超市信息部總監(jiān)沈強對雙方IT系統(tǒng)的整合不持樂觀態(tài)度: “我們不得不看到，如果是政府行為的重組，無論從運作上還是IT整合上失敗的例子都比較多。如果是市場性的重組，雙方可能會更有動力，這是很重要的一點�！�

    “如果雙方IT系統(tǒng)可延展、可拓展，考慮到平穩(wěn)過渡，還是先保持雙方系統(tǒng)不變?yōu)楹茫�這樣風(fēng)險相對較低�！惫埠涂旖莨�應(yīng)鏈管理有限公司IT部李經(jīng)理也這樣認為。

    “但是，如果雙方IT系統(tǒng)暫不切換，也會帶來一些問題，比如：如何共享財務(wù)數(shù)據(jù)、供應(yīng)商怎么合并等等，總不能靠電話匯報或口頭約定吧。”華普超市信息部總監(jiān)沈強認為，雙方必須要對一些數(shù)據(jù)進行對接，比如財務(wù)報表、銷售統(tǒng)計、毛利等，“這可以通過建立代碼的對應(yīng)關(guān)系來實現(xiàn)。但是，業(yè)務(wù)流程和IT系統(tǒng)是相互制約的，國美和永樂的業(yè)務(wù)流程不統(tǒng)一，IT系統(tǒng)就無法定制�！�

    李經(jīng)理對沈強的觀點表示認同：“暫時保留雙方IT系統(tǒng)的做法風(fēng)險較低，但是關(guān)系到一些重要數(shù)據(jù)的合并與交換，比如財務(wù)報表�！薄澳蔷鸵�先搭建一個統(tǒng)一的財務(wù)平臺�！标惷魅A說道。

    李經(jīng)理也推測另一種方案：“如果用相對強勢或相對成熟一方的IT系統(tǒng)去覆蓋另一方也是可行的。新店則采用較成熟一方的IT系統(tǒng)，老店可以兩種系統(tǒng)并行一段時間，以提高員工的熟練度，避免出現(xiàn)不必要的差錯�！�

    然而顏艷春卻認為，未來的國美、永樂甚至加上大中，將形成龐大的連鎖規(guī)模。他們?nèi)魏我患业腎T系統(tǒng)都無法支持如此龐大的規(guī)模以及在此規(guī)模上的繼續(xù)擴張，所以國美和永樂一定會請第三方重新量身定做一套新的IT系統(tǒng)。

    陳明華也分析說：“著眼整合后的平穩(wěn)過渡，短期來看，雙方的信息系統(tǒng)可能不會有多變化。但是從長遠來講，應(yīng)該會根據(jù)整體發(fā)展策略和定位，建立一個統(tǒng)一的信息平臺，以最大限度地整合雙方資源。而且目前國美和永樂自身的信息系統(tǒng)也存在一些問題�！�

    李經(jīng)理認為，“再造一個IT系統(tǒng)風(fēng)險是最大的，不過也是對其長遠發(fā)展最有利的”。

    沈強介紹了華普超市在新舊信息系統(tǒng)的切換時遇到的困境，當(dāng)時感到歷史數(shù)據(jù)的切換細節(jié)很多，難度很大。一些數(shù)據(jù)由于數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的變化沒能切換過來，比如舊版本的系統(tǒng)中一件商品只能對應(yīng)一個供應(yīng)商。而實際情況是，由于地域等因素的不同，一個商品經(jīng)常會對應(yīng)多個供應(yīng)商。那么在舊系統(tǒng)上只能表示為“聽裝可樂”、“355ml可樂”等等，可在新系統(tǒng)中就允許一件商品對應(yīng)多個供應(yīng)商。這就涉及到了數(shù)據(jù)識別與合并的問題。

    另一方面，大量歷史數(shù)據(jù)有沒有必要全部照搬到新系統(tǒng)也是一個需要考慮的問題，如果有些數(shù)據(jù)需要刪除，就會涉及到另一個問題：如何定義垃圾數(shù)據(jù)。如果以時間來界定，那么對物流部門來說，可能前幾年的進出貨的倉儲數(shù)據(jù)完全可以刪掉；但是對財務(wù)部門來說，根據(jù)相關(guān)規(guī)定，可能更早一些的數(shù)據(jù)都必須保留。如果以暫時終止的商品狀態(tài)來劃分，那么現(xiàn)在羽絨服就可以暫時終止進貨，可是到冬天會繼續(xù)交易，所以這些看似“過時”的數(shù)據(jù)就不能刪除。而有些款式的羽絨服雖然也暫時終止進貨，但又確實屬于過時商品了，即使到了冬天也不會再進貨。

    “在系統(tǒng)合并更新中，這些問題只不過是冰山一角。對IT人來說，系統(tǒng)的整合是件極其痛苦的事情。系統(tǒng)的整合通常會以IT系統(tǒng)強勢的一方為主導(dǎo)，而其難度往往不在于切換系統(tǒng)，而在于如何處理雙方的歷史數(shù)據(jù)。”沈強如此感嘆。