全面綜述2005年投影機(jī)渠道體系

     如今投影機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，在2005年里，投影機(jī)廠商除了在技術(shù)上進(jìn)行激烈的競(jìng)爭(zhēng)外，在渠道運(yùn)做體系方面同樣又是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的主力戰(zhàn)場(chǎng)，渠道建設(shè)成為投影機(jī)廠商重視和關(guān)注的另一焦點(diǎn)，對(duì)于投影機(jī)廠商來說，重視并加強(qiáng)渠道建設(shè)，是拓展投影機(jī)產(chǎn)品銷售與應(yīng)用的重要途徑之一。

     今年的投影機(jī)市場(chǎng)迎來了渠道變革年，富可視、3M、奧圖碼先后重新更換代理商，另外像東芝、NEC、索尼、愛普生等眾多廠商都在重新規(guī)劃渠道建設(shè)，大刀闊斧地進(jìn)行渠道改革，以更好地應(yīng)對(duì)投影機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)。

渠道體系變化多多

    中國投影機(jī)渠道可以說應(yīng)證了那句古語――“長久必分，分久必合”。就在剛剛過去的2005年，先是富可視公司對(duì)其渠道進(jìn)行了大幅度改革，富可視和方正簽約，方正成為了富可視投影機(jī)產(chǎn)品的主要代理商。此外，富可視還積極地與TCL合作建立了SMT公司專門從事背投業(yè)務(wù),富可視公司如此大幅度的改革渠道，并開展廣泛的業(yè)界合作。2005年7月，在神州數(shù)碼顯示設(shè)備事業(yè)部在全國合作伙伴大會(huì)上，神州數(shù)碼再次與全球500強(qiáng)企業(yè)美國3M公司正式向渠道和媒體發(fā)布，神州數(shù)碼將全面代理3M液晶投影機(jī)產(chǎn)品，借此深化自身在規(guī)模化、專業(yè)化方面的發(fā)展。8月，長虹朝華宣布正式成為索尼（中國）公司投影機(jī)產(chǎn)品CX70和CS7在中國區(qū)的總代理商，同時(shí)雙方將以此為基礎(chǔ)，在產(chǎn)品、渠道等方面展開全方位的戰(zhàn)略合作。

     有合就有分，年初奧圖碼與神州數(shù)碼攜手共搶DLP投影市場(chǎng)可以說聲勢(shì)浩大，過了一段時(shí)間就雙方的合作就變得的偃旗息鼓。到2005年7月，奧圖碼正式牽手北京普盛，開始在全國范圍內(nèi)進(jìn)行一場(chǎng)大范圍的渠道調(diào)整，將東北、華北、西北這幾大區(qū)域的產(chǎn)品交由熟悉北方投影機(jī)市場(chǎng)的北京普盛總代理，而大陸其它區(qū)域則設(shè)立金牌分銷商。我們無法去探知奧圖碼與神州數(shù)碼合作失敗的原因，但是也讓我們看到投影市場(chǎng)渠道變化多多。

     從這些廠商渠道體系的重新規(guī)劃調(diào)整，在一定程度上說明中國投影機(jī)市場(chǎng)很不完善，各投影機(jī)廠商都無法真正的找到那種渠道體系是適合自己，也無法探知究竟什么樣的渠道模式才是最優(yōu)化、最合理的，因此投影機(jī)廠商們都在摸索著前進(jìn)，然后再不斷的尋求最合適自己的渠道來進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)作，也因?yàn)檫@樣投影機(jī)市場(chǎng)出現(xiàn)很多變革的過程。

    關(guān)于廠商對(duì)渠道體系的選擇，我們認(rèn)為應(yīng)該根據(jù)產(chǎn)品的不同而有所區(qū)別，而并不是盲目的認(rèn)為最先進(jìn)的渠道結(jié)構(gòu)就是最好的，要緊緊牢記自己的戰(zhàn)略思路和產(chǎn)品特點(diǎn)該如何去選擇自己的渠道體系。

     在目前的國內(nèi)投影機(jī)市場(chǎng)中，神州數(shù)碼代理了東芝、NEC、3M、夏普等品牌，鴻合代理了日立、三菱、卡西歐，大恒代理了ASK、富可視。從2005年的市場(chǎng)份額看，三家總代理商占領(lǐng)了60%的市場(chǎng)份額，其中神州數(shù)碼旗下已有投影機(jī)品牌TOSHIBA、NEC、SHARP、EPSON、晨星，以國內(nèi)最大的投影機(jī)分銷商及最大的國產(chǎn)品牌擁有者身份占有超過30％的市場(chǎng)份額，可以說中國投影機(jī)市場(chǎng) “分銷巨頭”，而且目前在投影機(jī)領(lǐng)域的渠道流派形式也并不只有神州數(shù)碼和鴻合取得成功，愛普生的多家代理制、明基的城市代理制也都取得了不錯(cuò)的成績(jī)，還有PLUS堅(jiān)持渠道扁平化、積極推行專業(yè)分銷也是頗見功效。

     下面我們就以上幾種渠道模式：獨(dú)家總代理、總代并存、城市代理、渠道扁平化、積極推行專業(yè)分銷等渠道模式，做一個(gè)概要性的綜述。

總代理仍是一種主流趨勢(shì)

     提起投影機(jī)的渠道，所有人的腦袋里都會(huì)閃過“總代理”這個(gè)字眼。

    “獨(dú)家總代理體制”的獨(dú)到之處，就在于渠道比較容易上下貫通、步調(diào)一致，分工協(xié)作更能做得天衣無縫，體制關(guān)系簡(jiǎn)單，從而可以防止多家代理制而帶來的在價(jià)格上相互競(jìng)爭(zhēng)，大打價(jià)格戰(zhàn)、水貨和假貨層出不窮、整個(gè)產(chǎn)品的運(yùn)作并不完善以及致使整個(gè)市場(chǎng)十分混亂的情況發(fā)生，還特別有利于上下游廠商之間的互動(dòng)。

     目前中國投影市場(chǎng)神州數(shù)碼，鴻合科技，大恒這三大分銷商是最成功的總代理。他們幾乎占據(jù)了60％左右的市場(chǎng)份額，尤其是神州數(shù)碼一家就占有了超過30％的份額，可以說獨(dú)家總代模式是成功的。下面我們分別以這三家分銷巨頭選擇總代理的情況做個(gè)簡(jiǎn)要的分析。

1、神州數(shù)碼選擇性加大代理的品牌

    神州數(shù)碼在2005年的渠道大會(huì)之后，為了更好地在分銷領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)多品牌分銷，神州數(shù)碼投顯示設(shè)備部在組織結(jié)構(gòu)上也進(jìn)行了創(chuàng)新，成立了以東芝、NEC、晨星-夏普-3M為核心業(yè)務(wù)的三個(gè)產(chǎn)品部。東芝和NEC作為神州數(shù)碼運(yùn)作的全線投影機(jī)產(chǎn)品品牌，覆蓋包括軍隊(duì)、政府及大行業(yè)、家庭在內(nèi)的主要用戶群體；晨星、夏普、3M則主要以普教、高教、商務(wù)等用戶群為目標(biāo)市場(chǎng)，形成了對(duì)行業(yè)、零售、地區(qū)覆蓋三方面的優(yōu)勢(shì)。

    神州數(shù)碼也一直按照產(chǎn)品品牌進(jìn)行內(nèi)部事業(yè)分部劃分。神州數(shù)碼顯示設(shè)備部在原有基礎(chǔ)上改成了東芝產(chǎn)品部、NEC產(chǎn)品部以及第三產(chǎn)品部（晨星、夏普、3M）。神州數(shù)碼表示在以后選擇合作伙伴是有針對(duì)性，以達(dá)到投影機(jī)市場(chǎng)的占有率。

2、鴻合科技則是以技術(shù)為依據(jù)選擇代理品牌

     在鴻合事業(yè)本部下并沒有按品牌區(qū)分事業(yè)部，只設(shè)LCD分部和DLP分部，這種組織結(jié)構(gòu)就是要強(qiáng)調(diào)鴻合對(duì)不同技術(shù)流派產(chǎn)品的完整覆蓋。

     鴻合科技表示，LCD和DLP已經(jīng)進(jìn)入充分競(jìng)爭(zhēng)階段，短期內(nèi)兩者的份額不會(huì)有大變化。在這種情況下，大分銷商就要把握住市場(chǎng)中最為主流的產(chǎn)品，抓LCD和DLP兩個(gè)技術(shù)方向。

     日立今年在中國市場(chǎng)快速發(fā)展，這不僅得利于日立的優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品技術(shù)實(shí)力，更得利于日立在中國的渠道運(yùn)營能力。由于投影機(jī)產(chǎn)品的技術(shù)含量較高，渠道運(yùn)作也成為投影機(jī)企業(yè)能否在市場(chǎng)上成功的重要戰(zhàn)略舉措。

3、大恒鐘情總代理模式

     大恒也是采用獨(dú)家總代理的體制。多年來，ASK產(chǎn)品始終如一的交由大恒總代，從而保證了ASK的投影機(jī)價(jià)格體系的穩(wěn)定、市場(chǎng)拓展有序、渠道發(fā)展健康，在業(yè)內(nèi)擁有了良好的口碑。ASK的大恒代理渠道架構(gòu)如下： ASK的全國獨(dú)家總代理商僅有大恒一家，在各省市區(qū)也僅有一家區(qū)域代理商，幫助其拓展市場(chǎng)，這其實(shí)是一個(gè)非常簡(jiǎn)單的渠道體系，也正是因?yàn)楹?jiǎn)單，大恒的渠道更具人性化和靈活性，旗下的獨(dú)家區(qū)域代理商與大恒宛如一個(gè)團(tuán)隊(duì)，共同承擔(dān)市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，因此，他們的積極性相對(duì)要高得多，渠道效率也自然要高得多。

     2005年秋天北京大恒創(chuàng)新簽約優(yōu)派，成為優(yōu)派DLP投影機(jī)全國總代理。可以說大恒是總代理制度的忠實(shí)追隨者。

     另外松下和三菱投影機(jī)也是采用總代理制度，他們分別為東方中原、友和世紀(jì)。

     從目前的形式看，“總代理”需要具有一定的規(guī)模，這其中的原因是，產(chǎn)品單臺(tái)利潤率在下降，公司的生存和發(fā)展是要靠總體銷售額來維系。同時(shí)，規(guī)模型總代理能給下游渠道合作伙伴帶來綜合利益。

愛普生：追求的多總代并存渠道

     追求多總代并存模式的主要是愛普生公司。愛普生投影機(jī)連續(xù)八年在祖國大陸地區(qū)銷量第一。其渠道架構(gòu)在幾家主流廠商中也獨(dú)樹一幟。從歷史上看，愛普生渠道結(jié)構(gòu)也發(fā)生多次變化，從早期的獨(dú)家總代理，到多家總代理，最多時(shí)有五家全國總代理，目前保留了四家，從總代理所代理的產(chǎn)品線看來，開始是全線重疊，逐漸調(diào)整為部分重疊，二級(jí)代理商的產(chǎn)品資源分配大致與總代理類似，一家或兩家二級(jí)代理商包銷一兩款產(chǎn)品。

     從愛普生的成功來看采取的則是多個(gè)總代并存的渠道架構(gòu)，多總代并存模式應(yīng)該也是一種成功渠道模式。

     愛普生在設(shè)計(jì)渠道體系過程中，往往各類型因素會(huì)促成廠商在不同的階段作出不同的選擇，所以如果未來需要，愛普生不排斥獨(dú)家總代理或其他代理形式。愛普生認(rèn)為，獨(dú)家包銷制實(shí)際上是廠商賦予代理商更多的壟斷資源，代理商的注意力更關(guān)注外部競(jìng)爭(zhēng)，但體系內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)帶來的并非都是負(fù)面影響。因此，廠商在總代理層面的選擇各有利弊，調(diào)整渠道架構(gòu)不能只看一級(jí)代理，還要考察整體價(jià)值鏈。

     同時(shí)，按照愛普生的理念，在投影機(jī)領(lǐng)域，項(xiàng)目型銷售仍是主流，項(xiàng)目型銷售的產(chǎn)品不僅需要廠商進(jìn)行品牌推廣，更需要渠道商進(jìn)行“公關(guān)”，渠道“公關(guān)”使廠商在用戶端更具有說服力。 

     當(dāng)然，愛普生能夠采取“以我為主”的打法，很大程度上也是由于它市場(chǎng)老大的獨(dú)特身份所致。目前來看，愛普生的二級(jí)渠道以系統(tǒng)集成商為主，面向未來的業(yè)務(wù)，其也引入了部分通用渠道，愛普生表示，愛普生不會(huì)對(duì)渠道進(jìn)行大的調(diào)整，不過，隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，相信愛普生一定會(huì)保持“以我為主”的打法，渠道體系也會(huì)以最適合自己的方式調(diào)整。

明基采用城市代理模式

     目前投影機(jī)市場(chǎng)采用城市代理模式取得非常不錯(cuò)的成績(jī)的是明基公司，BenＱ投影機(jī)在2005年取得DLP投影機(jī)市場(chǎng)榮獲冠軍稱號(hào)，明基投影機(jī)市場(chǎng)占有率占據(jù)前五名。BenＱ在投影市場(chǎng)取得不錯(cuò)成績(jī)，也離不開的銷售渠道體系，而明基采購城市代理模式也說明是一種成功模式。

　  在眾多的投影機(jī)廠商中，BenQ渠道體系相對(duì)獨(dú)特，從進(jìn)入投影機(jī)領(lǐng)域之初，BenQ就選擇了城市代理體制。目前BenQ在全國發(fā)展了88家城市代理。

    雖然BenQ目前的城市代理仍沒有能力與神州數(shù)碼和鴻合等大型投影機(jī)分銷商抗衡，可能BenQ公司本身還要承擔(dān)一些總代理的職責(zé)，但是BenQ相信只要把扶植城市代理做大、做強(qiáng)，成為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的前三甲，就能與神州數(shù)碼、鴻合在當(dāng)?shù)匦纬蓪?duì)抗。

    為了扶植城市代理做大、做強(qiáng)，明基進(jìn)行了多形式的渠道建設(shè)，例如明基投影機(jī)專賣店的建立就是明基在整個(gè)投影機(jī)渠道布局中的重要一個(gè)布局，目前明基在上海 、廣州、北京　深圳、西安、南京等城市建立了數(shù)十家投影機(jī)專賣店。明基通過與核心代理商合作建立專賣店的方式拉升BenQ品牌形象，讓客戶能夠全面地了解明基投影機(jī)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，而對(duì)于產(chǎn)品的整體展示與體驗(yàn)則傳達(dá)了明基BenQ的品牌感覺。

    不過據(jù)了解，只有BenQ一家自建專賣店，其原因在于，這種經(jīng)營方式對(duì)于本來銷售量就不是很大的投影機(jī)而言，渠道資源的利用率并不是很高，目前而言還有些浪費(fèi)，會(huì)極大地增加廠商的渠道成本，因此更多的廠商并沒有選擇這種渠道模式。

    也因此BenQ為對(duì)自身利益的考慮，積極與核心代理商合作建立專賣店，除了可以拉升BenQ的品牌形象外，還可以專業(yè)化的服務(wù)和銷售方式提升終端的銷售能力。

普樂士注重專業(yè)分銷

    普樂士投影機(jī)可能是在渠道扁平化中撈到好處的一家。在渠道方面，普樂士堅(jiān)持渠道扁平化，直接與雨晨、恒昌等連鎖零售渠道簽約，使其產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)，并且價(jià)格體系更加穩(wěn)定。普樂士的這一方式還得到了不少零售渠道的認(rèn)可，各大分銷商都盡力銷售其產(chǎn)品，產(chǎn)品銷售額和市場(chǎng)占有率均有所上升。

    普樂士注重專業(yè)分銷，普樂士首先將品牌的專營銷售權(quán)向全國的代理商開放，在全國設(shè)立“成就100－PLUS品牌專營經(jīng)銷商體系”，首期招募100家渠道精英，3年內(nèi)確立覆蓋二、三級(jí)城市的商務(wù)銷售網(wǎng)，從而確保PLUS（普樂士）的品牌宣傳、售后服務(wù)等方面得到良好的統(tǒng)一。不僅如此，PLUS（普樂士）從戰(zhàn)略合作伙伴的高度出發(fā)，對(duì)選定的經(jīng)銷商提供全面的扶持，不僅為他們提供100%技術(shù)支持，給予100%的品質(zhì)保證，同時(shí)100%對(duì)經(jīng)銷商信守承諾，幫助他們實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)100%的成長。通過技術(shù)、服務(wù)、品牌、利潤的紐帶，將PLUS與渠道伙伴融合為雙贏的體系。通過此次渠道體系變革，PLUS（普樂士）將成為國際投影機(jī)知名品牌中第一個(gè)完成自有渠道、本土制造、本土服務(wù)布局的品牌。
 
　   總結(jié)：綜觀國內(nèi)投影機(jī)市場(chǎng)發(fā)展現(xiàn)狀，在產(chǎn)品同質(zhì)化趨勢(shì)日益明顯的今天，投影機(jī)的渠道建設(shè)水平，也已成為企業(yè)與企業(yè)間突顯彼此差異性的重量級(jí)砝碼。其他渠道形式對(duì)傳統(tǒng)的總代制渠道模式也產(chǎn)生了直接的沖擊。但是更多的廠商仍舊固守著傳統(tǒng)的總代制。不管廠商采取何種渠道模式，只要能讓投影機(jī)消費(fèi)者獲得利益，我們都要大力的提倡。