創(chuàng)新力衰退 誰(shuí)毀了索尼？

回顧往昔 神話般的索尼

    索尼創(chuàng)建于二戰(zhàn)后的一片廢墟之中，創(chuàng)始人井深大在東京一家百貨公司的倉(cāng)庫(kù)成立了“東京通信研究所”，在邀請(qǐng)到另一位元老級(jí)人物盛田昭夫擔(dān)任高級(jí)總經(jīng)理和代表董事之后，于1946年正式成立了索尼的前身“東京通信工業(yè)株式會(huì)社”（下稱“東通工”）。在此后近半個(gè)世紀(jì)時(shí)間里，索尼通過(guò)推出一個(gè)又一個(gè)革命性的電子產(chǎn)品，確立了“技術(shù)的索尼”品牌形象。

    然而，這家曾經(jīng)創(chuàng)造過(guò)日本品牌神話的企業(yè)，卻在本世紀(jì)初開(kāi)始了衰退，如今已儼然一位遲暮的老人——2011財(cái)年（截至2012年3月31日）預(yù)計(jì)虧損5200億日元（約合64億美元），64億美元的虧損額不但創(chuàng)下了索尼的虧損新紀(jì)錄，同時(shí)也將索尼的虧損紀(jì)錄延至第四個(gè)財(cái)年。而按照索尼的計(jì)劃，到今年年底將有1萬(wàn)名員工被裁。

    今年4月1日新出任社長(zhǎng)兼CEO的平井一夫恰如其分地表達(dá)出對(duì)索尼的憂慮：“作為CEO，我明白事態(tài)嚴(yán)重性。我認(rèn)為現(xiàn)在是索尼做出改變僅有的機(jī)會(huì)了。”

    索尼神話

    索尼最早的兩位創(chuàng)始人井深大和盛田昭夫是一個(gè)幾近完美的組合，井深大是位不知疲倦的技術(shù)“狂人”，擅長(zhǎng)技術(shù)研究和開(kāi)發(fā)，盛田昭夫則在經(jīng)營(yíng)管理方面擁有專長(zhǎng)，兩人共同確定了以革新的技術(shù)產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)方式。而這樣的理念與其他企業(yè)滿足人們當(dāng)下需求的想法大相徑庭。

    不過(guò)，在創(chuàng)立之初，過(guò)高的研發(fā)投入曾影響到東通工的生存，直到1955年?yáng)|通工研制成功日本第一臺(tái)晶體管收音機(jī)TR-55。

    這是一次大冒險(xiǎn)，1955年日本的收音機(jī)普及率已經(jīng)達(dá)到74%，有人認(rèn)為東通工這時(shí)才開(kāi)始研制收音機(jī)已為時(shí)過(guò)晚。但井深大和盛田昭夫敏銳地發(fā)現(xiàn)，74%的普及率是以戶為單位，如果以人為單位，市場(chǎng)潛力仍然很大。

    當(dāng)時(shí)在日本占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)地位的是能當(dāng)家具一樣擺放的真空管收音機(jī)，而井深大主導(dǎo)研發(fā)的這種使用最新晶體管技術(shù)的收音機(jī)小巧玲瓏、攜帶方便、選臺(tái)自由、不需要電源線，諸多特點(diǎn)恰好符合以個(gè)人為單位的產(chǎn)品需求。很快，這種“小寶貝”就被日本人所接受，在日本迅速普及，并成功出口到美國(guó)。

    晶體管收音機(jī)只是索尼以新制勝經(jīng)營(yíng)方式中獲益的開(kāi)端，真正讓索尼名聲大噪的是其1968年開(kāi)發(fā)出的“單槍三束彩色顯像管”，即著名的特麗瓏彩色顯像管。

    當(dāng)時(shí)，已經(jīng)更名為“Sony”的東通工在黑白電視機(jī)領(lǐng)域小有成就，但在開(kāi)始膨脹的彩色電視市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中卻因起步較晚而處于劣勢(shì)，由于不愿當(dāng)模仿者，再加上此前數(shù)年的研發(fā)投入仍然沒(méi)能開(kāi)發(fā)出新式的、更好的產(chǎn)品，索尼在高額的研發(fā)成本下幾乎破產(chǎn)。

    嚴(yán)峻形勢(shì)下索尼高層依舊決定從技術(shù)角度尋求突破，作為一名已經(jīng)擁有8000名員工公司的總經(jīng)理，井深大親自掛帥，和研究小組的技術(shù)人員一起進(jìn)行技術(shù)研發(fā)，他十分信任技術(shù)人員并鼓勵(lì)他們一次又一次地嘗試，最終成功研制出特麗瓏彩色顯像管。這種顯像管電視彩色畫(huà)質(zhì)更好，一上市就大受好評(píng)，其銷(xiāo)售也成為了索尼后來(lái)30年主要的收入來(lái)源，讓索尼一舉成為顯像管時(shí)代彩電行業(yè)的巨擘。

    以特麗瓏彩電為基礎(chǔ)，在隨后數(shù)十年時(shí)間里，索尼相繼推出Walkman、CD隨身聽(tīng)、PlayStation游戲機(jī)等影響重大的電子產(chǎn)品，并把業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展到音樂(lè)和影視領(lǐng)域，成立索尼唱片公司，收購(gòu)哥倫比亞電影公司和米高梅電影公司。日益膨脹的索尼逐漸從小企業(yè)變成一家市值超千億美元的大型跨國(guó)公司，“技術(shù)的索尼”品牌形象深入人心，被日本業(yè)界認(rèn)為是二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)和走向國(guó)際化的象征，創(chuàng)造了“索尼神話”。

索尼創(chuàng)新力衰退

    創(chuàng)新力衰退

    1994年，在當(dāng)時(shí)的總裁大賀典雄主導(dǎo)下推出的PlayStation成為索尼又一個(gè)劃時(shí)代的電子產(chǎn)品，也正是憑借PlayStation，索尼打敗了勁敵任天堂和世嘉。然而，此后近20年時(shí)間里，索尼再?zèng)]有推出過(guò)一個(gè)具有顛覆性的電子產(chǎn)品。長(zhǎng)期積累的隱患最終將索尼拖入泥潭。

    最先出現(xiàn)問(wèn)題的是索尼引以為傲的支撐業(yè)務(wù)——彩色電視機(jī)。

    20世紀(jì)90年代末，電視機(jī)開(kāi)始出現(xiàn)從CRT顯像管向液晶和等離子面板過(guò)渡的技術(shù)趨勢(shì)，按照索尼的創(chuàng)新能力，應(yīng)該在當(dāng)時(shí)就推出平板電視，但索尼的管理層卻猶豫不決，沒(méi)有做出轉(zhuǎn)型的決定:一方面特麗瓏彩電已經(jīng)為索尼貢獻(xiàn)了一本長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年的功勞簿，積重難返，另一方面一些高管也認(rèn)為特麗瓏彩電的全球市場(chǎng)“霸主”地位不太可能受到威脅。

    也正是2000年前后，傳統(tǒng)電視產(chǎn)業(yè)經(jīng)過(guò)50多年的發(fā)展日趨成熟，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)轉(zhuǎn)移到比拼價(jià)格和成本上。三星和夏普等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在布局平板電視的同時(shí)，依靠低價(jià)以及開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)的策略，銷(xiāo)量逐漸趕上并超過(guò)索尼。

    2003年，索尼的危機(jī)在業(yè)績(jī)上徹底反映出來(lái)。索尼公布的業(yè)績(jī)顯示，電視機(jī)這一主營(yíng)業(yè)務(wù)在2002財(cái)年第四季度出現(xiàn)了高達(dá)9.26億美元的巨額凈虧損，開(kāi)啟了索尼電視業(yè)務(wù)連續(xù)8年虧損的序幕。

    另一個(gè)領(lǐng)域的危機(jī)也隨之而來(lái)，隨著互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起，后起之秀蘋(píng)果在近幾年研發(fā)出了iPod、iPhone、iPad等革命性產(chǎn)品，而索尼雖然在1997年就預(yù)見(jiàn)了網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來(lái)，卻行動(dòng)緩慢，沒(méi)能再像以往一樣推出顛覆性的產(chǎn)品，甚至沒(méi)能成為一個(gè)合格的跟隨者。

    創(chuàng)新能力的衰退，成了索尼最大的危機(jī)。

誰(shuí)毀了索尼

    電視業(yè)務(wù)虧損后，曾有投資者將矛頭指向1995年接任CEO的出井伸之，甚至有日本媒體將他評(píng)為“最糟糕的CEO”，但索尼前常務(wù)董事天外伺朗曾經(jīng)撰文反思，索尼的危機(jī)并非某一個(gè)高管造成的。作為一名從井深大時(shí)期就進(jìn)入公司高層的人士，天外伺朗的觀點(diǎn)是，與初創(chuàng)時(shí)期相比，20世紀(jì)90年代末開(kāi)始索尼在管理理念上出現(xiàn)了問(wèn)題。

    首先是“激情集團(tuán)”的消失，即公司那些不知疲倦、全身心投入開(kāi)發(fā)的團(tuán)體已經(jīng)不存在了，索尼的技術(shù)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在主要受賺錢(qián)、升職或出名等外部動(dòng)機(jī)影響；其次是挑戰(zhàn)精神的消失，自1995年左右索尼引入績(jī)效管理制度后，公司內(nèi)部追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延，幾乎所有人都不愿意提出具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；最后是團(tuán)隊(duì)精神的消失，公司變得臃腫后，上下級(jí)之間的溫情和信任感不復(fù)存在。

    這些轉(zhuǎn)變明顯與索尼創(chuàng)立的宗旨不符，在東通工的成立宗旨中，井深大提出，公司應(yīng)成為“提倡自由豁達(dá)精神的理想工廠，使每一位技術(shù)人員都能保持一種在夢(mèng)想中自由馳騁的心態(tài)，將自己的技術(shù)能量最大限度地發(fā)揮出來(lái)”。

    對(duì)于索尼創(chuàng)新能力的衰退，有著懷舊情節(jié)的天外伺朗認(rèn)為公司高管的態(tài)度也難辭其咎。在井深大時(shí)期，有些索尼員工根本不畏懼上司的權(quán)威，上司也欣賞和信任這樣的部下，不以冷漠的、“評(píng)價(jià)的”眼光來(lái)看待部下開(kāi)發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品。不過(guò)這種井深大時(shí)期鼓勵(lì)創(chuàng)新的態(tài)度和管理理念并沒(méi)有被繼承下來(lái)。

    另外一個(gè)問(wèn)題是索尼國(guó)際化的文化融合難題。2005年索尼圈定美國(guó)人霍華德•斯金格出任CEO。上任伊始，斯金格公布了代號(hào)“日本計(jì)劃”的改革政策，除了常規(guī)的關(guān)閉工廠和裁員外，他還計(jì)劃在電子業(yè)務(wù)上取消以往公司林立、各自為政的經(jīng)營(yíng)方式，加強(qiáng)各部門(mén)間戰(zhàn)略上的橫向合作。

    斯金格隨后發(fā)現(xiàn)，整個(gè)改革進(jìn)展緩慢，日本法律和終身制的雇傭文化讓關(guān)閉工廠和裁員難以執(zhí)行，日本企業(yè)家族長(zhǎng)老式管理模式讓他不具有真正的權(quán)威。作為一個(gè)國(guó)際化的公司，索尼的管理卻處于一種西方現(xiàn)代管理模式與日本傳統(tǒng)相互糾結(jié)的狀態(tài)，這讓索尼的改革和創(chuàng)新變成了修修補(bǔ)補(bǔ)、零敲碎打的模樣，很難在應(yīng)對(duì)外界變化時(shí)做出足夠好足夠快的改變。

    直到2008年，斯金格的改革方案才開(kāi)始奏效，在業(yè)務(wù)整合上的話語(yǔ)權(quán)也逐漸加大。這本是索尼復(fù)蘇的良好開(kāi)端，但流年不利，2008年國(guó)際金融危機(jī)爆發(fā)，公司整體業(yè)績(jī)也陷入虧損泥潭。2011年情況本出現(xiàn)好轉(zhuǎn)，但3月份日本大地震、7月份泰國(guó)洪災(zāi)以及8月份倫敦騷亂主倉(cāng)庫(kù)失火等讓索尼的全球供應(yīng)鏈深受打擊，再加上日元升值影響，之前預(yù)期的扭虧變成了64億美元的虧損新紀(jì)錄，市值跌至不到170億美元，斯金格也在巨虧中黯然退休。

    如今，重新回歸日籍高管掌舵的索尼在新任CEO平井一夫的主導(dǎo)下再次公布了名為“一個(gè)索尼，變革！”的改革計(jì)劃，提出了重組業(yè)務(wù)架構(gòu)、強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)以及削減人員等諸多措施。平井一夫曾經(jīng)帶領(lǐng)PlayStation游戲部門(mén)成功扭虧，他的新計(jì)劃對(duì)于改善業(yè)績(jī)或能奏效，但要重塑品牌，索尼還有很長(zhǎng)的路要走，而且正如平井一夫所言，“留給索尼的時(shí)間已經(jīng)不多”。