王者之殤：日系家電巨虧的啟示

數(shù)字的背后

    2011年，這是日系半導(dǎo)體、家電和電子產(chǎn)業(yè)巨頭難熬的一年：松下，超過94億美元的虧損；夏普成立99年以來最大的一次虧損，超過34億美元；索尼，昔日的彩電之王不得不退出與三星的合資液晶面板項(xiàng)目，尋求現(xiàn)金流的救贖，努力壓低虧損額度到30億美元以下，但依然達(dá)到了27億美元……同時(shí)，三大巨頭“CEO”紛紛調(diào)整，管理層面臨大換血！

    雖然日系巨頭這一系列的虧損不只是來自于彩電產(chǎn)業(yè)，但是以液晶面板、等離子面板和平板彩電整機(jī)業(yè)務(wù)為代表的“彩電”業(yè)務(wù)團(tuán)，卻是這些企業(yè)虧損項(xiàng)目的重中之重。

    據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，日本依然是全球最大的彩電整機(jī)企業(yè)和平板面板（含液晶、等離子）供應(yīng)地，全球彩電整機(jī)六強(qiáng)中除三星、LG外均是日系品牌、平板彩電面板供應(yīng)商六強(qiáng)中，日系彩電企業(yè)也占兩席，且最高世代的10代面板線、最大的12面取等離子面板線分別在夏普和松下旗下。

    2011年，以索尼沒有退出三星合資面板項(xiàng)目時(shí)的產(chǎn)能計(jì)算，日本平板面板企業(yè)每年可以提供超過8500萬片平板電視用顯示面板的產(chǎn)能。而2011年，全球平板彩電銷售不過兩億臺(tái)多一點(diǎn)。同時(shí)，由于夏普和松下分別是全球最早實(shí)現(xiàn)液晶和等離子顯示面板大尺寸商業(yè)化制造的企業(yè)，日本仔顯示面板的“配套”產(chǎn)業(yè)鏈的完整程度上、主要零組件國內(nèi)企業(yè)供應(yīng)能力上，也紛紛超過韓國、臺(tái)灣和我國大陸地區(qū)的供給配套能力。

    不僅如此，日本還擁有著全球規(guī)模最大的“品牌”彩電軍團(tuán)：索尼、夏普、日立、松下、東芝、三菱、三洋（2010年被松下收購）等組成的豪華陣容向人們彰顯著，日系彩電輝煌時(shí)期的絕對霸主地位——在上世紀(jì)90年代初，三洋出產(chǎn)的彩色顯像管曾經(jīng)一度風(fēng)靡全球，占據(jù)全球彩色電視市場超過半數(shù)的份額；上世紀(jì)90年中期索尼特麗瓏為代表的索尼和松下彩色電視機(jī)技術(shù)成為了全球高端電視市場的代表者；上世界末本世紀(jì)初，日系彩電的LCD背投產(chǎn)品成為全球大屏幕彩色電視機(jī)中最暢銷的產(chǎn)品；本世紀(jì)初到本世紀(jì)第一個(gè)十年的中頁，日系彩電企業(yè)日立、松下夏普，率先實(shí)現(xiàn)了由CRT技術(shù)、背投技術(shù)的向平板技術(shù)的過渡——夏普一度被稱為液晶之父……

日系家電巨虧是匯率和災(zāi)難——是真的原因嗎

匯率和災(zāi)難——是真的原因嗎

    2011年，與日系彩電軍團(tuán)輝煌的歷史、強(qiáng)大的陣容、巨大的制造能力，形成鮮明對照的是彩電歷史上最大規(guī)模的集體虧損！——不僅僅是日系彩電終端業(yè)務(wù)、甚至包括面板等上游業(yè)務(wù)都陷入了空前的漩渦。據(jù)統(tǒng)計(jì)，日系面板巨頭夏普和松下的持續(xù)開工率有時(shí)甚至只維持在五成到六成的水平——嚴(yán)重低于盈利警戒線。

    這一年，日元兌美元大幅升值。潛在的形成了日系彩電產(chǎn)品國際市場銷售的成本壓力：日系彩電在面板、面板關(guān)鍵材料和組件、IC芯片等主要成本部件上過多的依賴于本土供應(yīng)的優(yōu)勢，在日元大幅升值的背景下成為了“致命劣勢”。而這一年，全球平板市場上下游產(chǎn)能全面過剩，超過市場需求、產(chǎn)品價(jià)格更是一路走低。尤其是日系軍團(tuán)主要的競爭者，韓國企業(yè)在韓元兌美元持續(xù)貶值的影響下，利用匯率和人工成本優(yōu)勢不斷擴(kuò)大市場份額和既有優(yōu)勢。

    這一年，日本發(fā)生了大地震、海嘯以及此后的福島核污染危機(jī)。自然災(zāi)難在一定程度上影響了上半財(cái)年的制造、產(chǎn)出和銷售市場。同時(shí)，日系企業(yè)在泰國的制造基地也受到了泰國大洪水的影響，在年中不能為日系企業(yè)提供持續(xù)的“制造能力”。

    雖然“災(zāi)害”重重，金融危機(jī)不斷發(fā)酵的因素成為了解釋日系彩電企業(yè)全面虧損的重要原因。但是，日系軍團(tuán)的不振與韓國和我國的彩電終端品牌全面盈利的境況的巨大反差，不得不讓人對其虧損原因的“日元說和災(zāi)難說”難以認(rèn)同。

日系家電巨虧下的“刨根問底”

巨虧下的“刨根問底”

    在江湖傳說看來，匯率和災(zāi)難的影響似乎是日系彩電巨頭虧損的主要原因。但是，這種理論卻無法解釋在“代工”模式持續(xù)發(fā)酵的彩電產(chǎn)業(yè)、在其他主要品牌企業(yè)全面盈利的2011年，日系巨虧的特質(zhì)：代工能夠在一定程度上消除匯率的影響；面板產(chǎn)業(yè)的過剩局面，對于沒有面板業(yè)重負(fù)的企業(yè)則是盈利的契機(jī)。

    在全球彩電產(chǎn)業(yè)中，日系軍團(tuán)已經(jīng)雄踞第一陣營三十年以上。尤其是在高端產(chǎn)品上，索尼和松下的“瓏”管已經(jīng)成為了彩色顯像管產(chǎn)業(yè)的“典范”和標(biāo)志產(chǎn)品。直到目前，索尼、松下、夏普三大彩電品牌，也是全球主要高端產(chǎn)品的市場供應(yīng)者。在綜合產(chǎn)品表現(xiàn)，特別是“畫質(zhì)”表現(xiàn)上，日系彩電產(chǎn)品第一的位置并沒有失去。

    以高“品質(zhì)”文明遐邇的日系彩電產(chǎn)品，靠技術(shù)和性能優(yōu)勢取勝、產(chǎn)品精益求精的日系制造作風(fēng)，按常規(guī)理論應(yīng)當(dāng)能夠成為抵御“匯率”這種價(jià)格型因素的最好武器：例如，蘋果公司的電子產(chǎn)品，件件昂貴，卻又件件好賣；IBM的大中小微型服務(wù)器主機(jī)，價(jià)格極其昂貴、卻能行銷全球……

    那么，一向以技術(shù)和品質(zhì)自恃清高的日系彩電巨頭為何沒有能夠經(jīng)受住這輪金融危機(jī)和匯率波動(dòng)的市場沖擊呢！原因非常簡單：日系彩電的傳統(tǒng)品質(zhì)優(yōu)勢已經(jīng)不存在了，或者已經(jīng)縮小大維持不了日系彩電大廈的程度——無論這種優(yōu)勢的消失是由于日系自身衰退、還是對手的進(jìn)步，或者其它原因，它產(chǎn)生的后果都會(huì)是一致的！

    強(qiáng)者豈能恒強(qiáng)？

    “獨(dú)孤求敗”——這曾經(jīng)是武俠小說中，對強(qiáng)者、高手的一種夸張形容，用于表達(dá)“強(qiáng)大”的人是多么鮮有對手，強(qiáng)者恒強(qiáng)的邏輯是多么根深蒂固！

    作為彩電軍團(tuán)的強(qiáng)者，日系軍團(tuán)直到平板彩電市場的初期，還都一直處于領(lǐng)先的位置：技術(shù)、資金、經(jīng)驗(yàn)和口碑的傳承、現(xiàn)代化的經(jīng)營管理，每一個(gè)方面似乎都昭示著這個(gè)“日不落帝國”“獨(dú)孤求敗”的心態(tài)。

    但是，強(qiáng)大者也會(huì)有其弱點(diǎn)：自負(fù)、自大、自傲、自閉、自以為是……等等。這些不良的強(qiáng)者心態(tài)，就是堡壘內(nèi)部的蛀蟲。千里之堤毀于蟻穴。當(dāng)這些小小的自以為是、不自量力，發(fā)展成為一種作風(fēng)和傳統(tǒng)，災(zāi)難和毀滅就會(huì)，隨著對手的崛起不期而至。在強(qiáng)者固步自封的過程中，弱者贏得了機(jī)會(huì)、得以成長、并最終會(huì)的了將巨人擊倒的能力。

日系家電巨頭的自負(fù)

自負(fù)

    “液晶之王”——夏普。一個(gè)號稱是液晶平板時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)者的品牌，全球第一條六代線，使得液晶顯示告別PC，走上大尺寸的道路、開啟了液晶彩電時(shí)代的大門；全球首條八代線，百英寸級平板彩電自此誕生、巨大的產(chǎn)能和先進(jìn)的技術(shù)令業(yè)界激情不已；全球第一條十代線、也是唯一一條十代線，從產(chǎn)能和大尺寸產(chǎn)品技術(shù)性成本控制上，以及單條生產(chǎn)線的投資上，都達(dá)到了前所未有的高度，樹立起液晶彩電時(shí)代最高的豐碑！

    然而，在夏普液晶面板從04年走向巔峰的那一刻起，隱患也被埋藏在其企業(yè)文化的最深處：自負(fù)的夏普。夏普拒絕向其他業(yè)者出手夏普液晶面板，原因是夏普液晶面板是最好的液晶面板。這一過程中，只有過很好的特例：例如國內(nèi)的新科曾經(jīng)拿到少量夏普面板。當(dāng)新科在國內(nèi)宣傳這件事情的時(shí)候，夏普卻百般“含混”此事。

    而在三星七代線面板和三星索尼合資的8代線液晶面板的沖擊之下，2008年夏普失掉了全球液晶彩電市場的冠軍寶座。這個(gè)時(shí)候“夏普液晶不在為王又如何”的討論開始在業(yè)界興起。這一年，夏普向業(yè)界展示了只有2毫米厚的液晶面板，并向OLED陣營以及其它技術(shù)門類表示：液晶之后還是液晶。

    秉承不合作路線的夏普，在2010年終于被十代線的巨額投資和產(chǎn)能壓力壓垮，向索尼拋出了橄欖枝。而與三星一直合作不甚愉快的索尼也在尋求第二個(gè)合作面板供應(yīng)線路，而這的聯(lián)姻似乎成為了業(yè)界的佳話——只不過在索尼業(yè)績壓力下，此時(shí)的索尼已經(jīng)心有余而力不足。

    “不合作”是日系巨頭的自負(fù)，不真心合作也是一種自負(fù)。

    日立、松下、東芝，合資建造了一條IPS技術(shù)的液晶面板六代線。對于液晶面板產(chǎn)業(yè)，六代線不是什么大投資、大手筆。三者的合作，理論山應(yīng)該進(jìn)一步深入。但是，事與愿違。09年之前的松下，一直致力于成為等離子之王，而日立等老子就是其最主要的競爭對手之一。尤其是在2006-2007年，日立持續(xù)在42寸高清等離子技術(shù)上陷入“隔行掃描”的被動(dòng)路線的時(shí)候，松下認(rèn)為機(jī)會(huì)已經(jīng)來臨。三大巨頭中擁有二心的不僅是松下，東芝一方面在合資之中占比較小，不舍得投資，另一方面則在SED顯示技術(shù)上絞盡腦汁——只不過，后來的事實(shí)證明，東芝走了一條錯(cuò)誤的路線。

    松下等離子為王：2008年，松下隨著更大的等離子面板差能的獲得，終于成就了這一夢想——但是其主要競爭者，日立已經(jīng)由于家電業(yè)務(wù)連年虧損力不從心；三星和LG則轉(zhuǎn)移重心到了液晶項(xiàng)目上；等離子也就從松下稱王的那一刻開始成為了“孤家寡人”的技術(shù)門類。市場認(rèn)知度逐漸縮小、松下構(gòu)建的等離子巨大產(chǎn)能和帝國大廈，儼然成為了一種負(fù)擔(dān)。因此，松下不得不選擇收購其與日立和東芝合資的液晶面板項(xiàng)目，并上馬8代線——開始了技術(shù)路線轉(zhuǎn)型。

    不合作，或者合作不真心，已經(jīng)是日系軍團(tuán)內(nèi)部不團(tuán)結(jié)的表現(xiàn)；而內(nèi)訌則是更為嚴(yán)重的“自我毀滅”。

    04年到07年，作為液晶和等離子兩大陣營的王者，夏普和松下，就兩大技術(shù)以及其產(chǎn)品，誰優(yōu)誰劣展開了激烈的論戰(zhàn)，甚至不惜在公開的發(fā)布會(huì)上“產(chǎn)品PK”。這種斗爭方式，嫣然撕破了臉皮，頗具市井味道，讓眾多文明時(shí)代的競爭者大跌眼鏡。有失水準(zhǔn)的互相攻擊，甚至出言不遜，實(shí)實(shí)在在的展現(xiàn)出了各大巨頭的高傲自負(fù)，同時(shí)也將日系軍團(tuán)的不團(tuán)結(jié)表現(xiàn)的淋漓盡致。

日系家電巨頭的失落

失落

    如果說，夏普松下液晶面板和等離子面板之爭，還有技術(shù)較量的味道。那么在平板路線圖上的巨大差異選擇，則更能表現(xiàn)日系巨頭的自負(fù)。

    日系彩電素來以技術(shù)和品質(zhì)著稱，在全球彩電市場是一面高傲的旗幟。就是這種優(yōu)勢，使得日系巨頭有些瘋狂：平板產(chǎn)業(yè)的早期路線圖非常眾多，等離子、液晶只是其中二者。此外還包括佳能和東芝主導(dǎo)的SED、索尼研究的場致發(fā)光、三洋專注的OLED、三菱的激光DLP等等。

    作為彩電市場的主導(dǎo)者，日系軍團(tuán)技術(shù)實(shí)力雄厚，同時(shí)在多個(gè)技術(shù)門類上有所突破和研究無可厚非。問題的關(guān)鍵在于2004年開始，液晶和等離子技術(shù)已經(jīng)日漸成熟，而這個(gè)時(shí)候眾多日系品牌還沒有放棄原有“錯(cuò)誤”的路線圖，而期望走出一條與眾不同的路。

    04年、05年，韓國和臺(tái)灣企業(yè)已經(jīng)紛紛明確了等離子液晶兩個(gè)可行方向，其中主要精力全部集中在了液晶產(chǎn)品上。日本夏普也已經(jīng)在液晶技術(shù)上做出幾乎是孤注一擲的投資決定。而從這時(shí)起，到索尼、東芝完全放棄原有技術(shù)路線選擇，居然還有三年之久。這三年是一個(gè)關(guān)鍵的市場成長期，也是平板顯示利潤率最高的時(shí)期。就是這一時(shí)期索尼、東芝卻失去了與機(jī)遇和時(shí)間。

    另一個(gè)日系技術(shù)為王思路的代表是三洋。這家已經(jīng)在2010年正式消失的企業(yè)，是最早跨越了液晶和等離子壓住OLED研究的企業(yè)之一。2005年前，三洋在oled技術(shù)上的專利擁有數(shù)量位列三甲。但是OLED畢竟成熟的太慢。面對快速成熟的液晶三洋失去了機(jī)會(huì)，也失去了自己。

    誠然，從顯示效果上看，液晶是無法超越佳能和東芝主導(dǎo)的SED、索尼研究的場致發(fā)光、三洋專注的OLED、以及松下的PDP等離子產(chǎn)品的。正式這種效果“落差”的因素，使得一向技術(shù)、品質(zhì)為王的日系軍團(tuán)錯(cuò)誤的評估了市場方向，忽略了LCD液晶在產(chǎn)業(yè)化、快速成本降低的控制等方面的巨大市場優(yōu)勢。

    “被神話中的理想效果和技術(shù)體驗(yàn)迷失了眼”——這是日系軍團(tuán)犯下的錯(cuò)誤之一。這個(gè)錯(cuò)誤使自己失去機(jī)會(huì)，卻把市場的機(jī)遇拱手交給了別人。

彩電產(chǎn)業(yè)平板面板的本質(zhì)

面板的本質(zhì)

    在日系彩電軍團(tuán)紛紛上演“神仙”競技的時(shí)候，韓國和臺(tái)灣面板產(chǎn)業(yè)、大陸彩電品牌企業(yè)卻迅速向日系彩電巨頭的縱深發(fā)動(dòng)了攻擊。在這場攻擊中，攻擊者并不強(qiáng)橫，也不驍勇善戰(zhàn)，但是日系強(qiáng)者們的“毀滅”卻不能避免。因?yàn)�，他們最終迷失的是面板的本質(zhì)！

    在平板顯示時(shí)代，面板占據(jù)整機(jī)成本的75%以上：如果這臺(tái)產(chǎn)品僅僅是DIV接口的顯示設(shè)備，而沒有其他功能，面板則占據(jù)整機(jī)成本接近9成。因此，要贏得平板顯示時(shí)代，就必須贏得面板，這一關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)鏈。而如入輸?shù)袅似桨屣@示，那么必然要先輸?shù)裘姘濉?/P>

    日系軍團(tuán)的索尼、東芝、三洋等在面板領(lǐng)域選擇了錯(cuò)誤的路線，失去了液晶和等離子的機(jī)會(huì)。日立則由于持續(xù)的虧損，沒有實(shí)力在面板領(lǐng)域“發(fā)威”。但是，夏普和松下卻一直執(zhí)著于面板，并在液晶和等離子面板技術(shù)上非常成功，他們有事如何輸?shù)簟懊姘濉钡哪�！答案很簡單，那就是夏普和松下沒有搞清楚“平板面板”產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)。同時(shí)，這些日系企業(yè)也還沒有搞清另兩大業(yè)務(wù)，也是2011年巨虧的業(yè)務(wù)太陽能和半導(dǎo)體芯片的行業(yè)本質(zhì)。

    以平板彩電的核心面板產(chǎn)業(yè)為例（半導(dǎo)體和太陽能具有共通特點(diǎn)），這是一個(gè)投資巨大、產(chǎn)出巨大的產(chǎn)業(yè)：一條八代線的投資高達(dá)240-280億人民幣，以2011年全球彩電銷量計(jì)算，全球則只需25條這樣的生產(chǎn)線。目前全球擁有夏普、松下、三星、LG、友達(dá)、奇美、華映、中電熊貓、京東方、昆山騰龍光電和華星光電等企業(yè)擁有這種生產(chǎn)線或者擁有建造這等生產(chǎn)線的技術(shù)。同時(shí)，如果強(qiáng)調(diào)規(guī)模制造的優(yōu)勢、和周邊產(chǎn)業(yè)配套的經(jīng)濟(jì)需求，一個(gè)基地需要3條以上的8代面板線。

    投資大、產(chǎn)能大，這是以液晶面板業(yè)為例的，包括半導(dǎo)體芯片和太陽能項(xiàng)目的共通特點(diǎn)：此外這些項(xiàng)目還具有另一個(gè)特點(diǎn)——制備出一流的產(chǎn)品的技術(shù)門檻并不是“想象”中的那么高。

    首先，液晶面板高世代線于低世代線的本質(zhì)差別只是規(guī)模不同，而不涉及到技術(shù)方面的核心問題，全球如果計(jì)算擁有小尺寸線建設(shè)能力的企業(yè)，能夠在技術(shù)上勝任液晶面板制備的企業(yè)數(shù)目達(dá)到20家左右。

    第二，液晶面板、半導(dǎo)體芯片、太陽能，這些導(dǎo)致日系巨頭大虧的產(chǎn)業(yè)，都是“經(jīng)過了很多年技術(shù)儲(chǔ)備”的項(xiàng)目：每一個(gè)項(xiàng)目至少有35年的技術(shù)開發(fā)史，甚至更久。這也是這些技術(shù)為什么誕生于美國、歐洲，卻能在亞洲也發(fā)揚(yáng)光大的原因。長期處于研發(fā)階段，和已經(jīng)相當(dāng)長的實(shí)際使用期（液晶自東芝應(yīng)用到筆記本電腦上大規(guī)模使用已經(jīng)29年的歷史），使得其基本技術(shù)已經(jīng)廣泛被業(yè)內(nèi)熟悉，不同企業(yè)的技術(shù)差異不足以阻止生產(chǎn)出合格的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

    第三，這些產(chǎn)業(yè)的最核心的技術(shù)，往往掌握在歐美企業(yè)手中，日韓和臺(tái)灣企業(yè)擁有的多數(shù)是制備過程的技術(shù)、提升品質(zhì)的技術(shù)。最核心技術(shù)的持有者傾向于想更多的“用戶”授權(quán)這些最核心的專利的使用。

    第四，液晶面板等產(chǎn)業(yè)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)出的行業(yè)：也就是強(qiáng)調(diào)，不同企業(yè)的產(chǎn)品、在品質(zhì)性能上差異不大，不同技術(shù)難以形成本質(zhì)性的功能差異，利用這些核心部件組裝的終端整機(jī)產(chǎn)品也會(huì)由于這些產(chǎn)品自身的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化，而變得“差異很小”。這也是，在半導(dǎo)體、平板電視市場上，日系巨頭以往的品質(zhì)口碑不在“靈光”的根本原因之一。

    因此，對于液晶面板這樣的產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)，必須擁有以下三個(gè)方面的認(rèn)識：第一，大投資；第二高產(chǎn)能；第三雖然是高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，但卻不是技術(shù)壟斷、技術(shù)壁壘廣泛存在的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)內(nèi)玩家的技術(shù)水平高低只差局限在一個(gè)層次內(nèi)。

    這三點(diǎn)特色與日系巨頭的一系列做法形成了鮮明的對比：大投資，要求巨頭聯(lián)合投資，但是日系企業(yè)習(xí)慣于各行其是，甚至相互競爭；大產(chǎn)能，要求日系企業(yè)本著開放的心態(tài)做上游產(chǎn)業(yè)鏈，和更多的終端企業(yè)合作分享，但是日系的做法是夏普、松下謀求獨(dú)自稱王；產(chǎn)業(yè)產(chǎn)出產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和技術(shù)差異弱化，要求日系企業(yè)放棄“高高在上”的姿態(tài)，大力拓展廉價(jià)的平民市場，但是日系巨頭卻很不情愿這么做——即便夏普這么做了，也是采用“臺(tái)灣屏”，而不愿以承認(rèn)自身制造業(yè)已經(jīng)失去絕對的技術(shù)差，只保持有限相對優(yōu)勢的現(xiàn)實(shí)！

    因此，日系企業(yè)的虧損是不可避免，敢不敢上金融危機(jī)、有沒有自然災(zāi)害，只不過是一個(gè)巧合而已！

日系家電大佬的覺醒和崛起

大佬的覺醒和崛起

    進(jìn)入2012年，以索尼、松下、夏普三大黑電巨頭為主導(dǎo)的日系企業(yè)，面對巨額的虧損不得不做出重大的管理層調(diào)整：但是，單單是換幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，恐怕解決不了日系家電巨頭的問題。正如索尼集團(tuán)社長霍華德在發(fā)布公司高層變動(dòng)消息時(shí)指出的那樣：“即使有過錯(cuò)誤，也不只是索尼。日本的（整個(gè)）家電產(chǎn)業(yè)都有問題�！� 他表示，“日本社會(huì)全體都有有必采取對策。”

    對于一個(gè)以營利為目的的企業(yè)，沒有任何湯藥比“巨額虧損”來的更為猛烈。這一季湯藥，必然使得日系巨頭更好的反思自己的策略：原來技術(shù)上精耕細(xì)作、產(chǎn)品工藝上認(rèn)真打磨，就可以以所謂的“品質(zhì)”贏得市場的歷史已經(jīng)一去不復(fù)返：看看世界市值最高的蘋果公司，他沒有一間工廠，韓國、臺(tái)灣和中國大陸地區(qū)的企業(yè)則提供了蘋果公司號稱全球最好的產(chǎn)品，甚至這些產(chǎn)品還擁有越南、印度等地的勞動(dòng)價(jià)值。

    IT性的產(chǎn)品，在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)上的空前一致化使得終端“技術(shù)”神話，已經(jīng)被“軟件的應(yīng)用體驗(yàn)”、“內(nèi)容的應(yīng)用體驗(yàn)”替代。這是蘋果的成功因素，但是卻不是日系巨頭虧損的唯一因素：雖然在這場變革中，日系巨頭是慢了半拍——因?yàn)�，即便是制造�?biāo)準(zhǔn)化了，硬件技術(shù)差異弱化了，制造的價(jià)值也不會(huì)消失。

    問題在于，這個(gè)時(shí)候像液晶面板、半導(dǎo)體，這樣的制造產(chǎn)業(yè)在巨大投資、巨大產(chǎn)能和標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)出的不可變規(guī)律下的經(jīng)營原則必然不同于，以往精工細(xì)作出精品的日系家電模式。

    對于彩電產(chǎn)業(yè)，面板比不僅要被看做是一種中間件：很值錢的中間零部件，還應(yīng)該被看做是一種資源（“制造能力”這種可再生社會(huì)資源）與社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施的多種屬性的共通存在。

    強(qiáng)調(diào)面板業(yè)是一項(xiàng)資源，是指即便面板本身產(chǎn)能過剩、虧損，但是也不應(yīng)該輕易放棄。因?yàn)樽鳛檫@個(gè)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)和資金最密集的環(huán)節(jié)，面板制造的穩(wěn)定，決定了整個(gè)產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定，決定了終端市場的波動(dòng)和盈利能力。強(qiáng)調(diào)面板產(chǎn)業(yè)是一種社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施，是強(qiáng)調(diào)以其為中心形成的顯示產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)、對經(jīng)濟(jì)的拉動(dòng)、對就業(yè)的解決、對消費(fèi)市場穩(wěn)定性的影響等巨大的宏觀經(jīng)濟(jì)效益。

    以夏普的液晶面板工廠為例，這不僅僅是一個(gè)企業(yè)用來賺錢的生產(chǎn)線，也是消費(fèi)者穩(wěn)定消費(fèi)影像產(chǎn)品的基礎(chǔ)，就類似于機(jī)場、碼頭或者鐵路，也類似于煉油廠、大型乙烯制備廠等等。不可以簡單的認(rèn)為夏普完全自主投資建設(shè)了一個(gè)液晶面板廠，那就是夏普的私人財(cái)產(chǎn)。一定要意識到，這個(gè)面板企業(yè)對日本整個(gè)彩電業(yè)、家電業(yè)、電子業(yè)，乃至整個(gè)日本經(jīng)濟(jì)、甚至是全球彩電、顯示產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟(jì)的可能性作用——因?yàn)樗�投資太大、產(chǎn)能也太大。

    在這一方面，各國政府其實(shí)已經(jīng)意識到了。例如在韓國、臺(tái)灣或者中國大陸地區(qū)，對這種項(xiàng)目建設(shè)都有嚴(yán)格的規(guī)劃和審批流程；國家也會(huì)用專項(xiàng)的資金和政策來引導(dǎo)扶持這些產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

    但是，在液晶、等離子面板，甚至半導(dǎo)體芯片、太陽能產(chǎn)品上，日本由于早期的領(lǐng)先性和財(cái)大氣粗，使得日本企業(yè)忽視了這些項(xiàng)目的社會(huì)屬性，進(jìn)而關(guān)注與個(gè)體企業(yè)的盈利屬性，從而在產(chǎn)業(yè)的規(guī)劃、發(fā)展和經(jīng)營策略上不得章法，成為今天行業(yè)性虧損的深層次產(chǎn)業(yè)原因。

    “壓力是革命爆發(fā)的導(dǎo)火索”。昔日號稱面板絕不外供，制造一些低端電視也還要特備采購臺(tái)灣面板的夏普已經(jīng)選擇賣給全球最大的代工企業(yè)鴻海一些股份：條件是，鴻海收購夏普一般的液晶面板產(chǎn)品。松下則也在考慮其液晶和等離子面板廠的出路，或者出售、合作，或者被迫減產(chǎn)裁撤。而在終端上，日系巨頭則加大了代工產(chǎn)品的比例，直到最終有望上升到75%以上的比例，來規(guī)避國內(nèi)的高匯率和高薪酬成本。

    不過日系巨頭的這些做法已經(jīng)有些晚了，全球顯示產(chǎn)業(yè)在2012年就已開始從液晶時(shí)代向OLED時(shí)代轉(zhuǎn)折。這一轉(zhuǎn)折韓國企業(yè)已經(jīng)搶到了第一桶金。雖然日本企業(yè)如果能夠像處理半導(dǎo)體業(yè)務(wù)那樣成立合資公司，本著基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的社會(huì)公益性原則，整合國內(nèi)面板產(chǎn)業(yè)和技術(shù)力量，形成一個(gè)或者兩個(gè)巨頭，日系企業(yè)也并沒有注定在OLED面板上失去翻身的機(jī)會(huì)。例如，松下、佳能和日立擬建立合資公司共同發(fā)展OLED產(chǎn)業(yè)。

    日系家電巨虧問題的解決，不在于是否會(huì)迎來“崛起”、或者還有沒有崛起的機(jī)會(huì)，而在于討論再次“崛起”之前是否會(huì)真正的“覺醒”。面對投資大、產(chǎn)能大、技術(shù)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)業(yè)，充分照顧這樣的產(chǎn)業(yè)的社會(huì)公益性，照顧其社會(huì)資源和社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施的屬性，在全球范圍內(nèi)，做對產(chǎn)業(yè)、同行和消費(fèi)者負(fù)責(zé)的企業(yè)，才是日系巨頭在這一輪的衰退和虧損中真正能夠贏得轉(zhuǎn)機(jī)的關(guān)鍵點(diǎn)！