讀《鷹的重生—TCL追夢(mèng)三十年》有感

    讀《鷹的重生—TCL追夢(mèng)三十年》有感

    何志毅

    中國(guó)企業(yè)社會(huì)責(zé)任同盟秘書長(zhǎng)

    北京大學(xué)貧困地區(qū)發(fā)展研究院副院長(zhǎng)

    北京大學(xué)華人企業(yè)研究中心執(zhí)行主任

    過年前收到TCL 公司李東生董事長(zhǎng)寄來的一本書—《鷹的重生—TCL 追夢(mèng)三十年》。盡管我對(duì)TCL 的歷史比較熟悉，讀完還是感慨萬千，余味無窮。

    1992 年，我有機(jī)會(huì)在惠州呆了一段時(shí)間，近距離地觀察了TCL。1998 年，我在北京大學(xué)組建“中國(guó)企業(yè)管理案例工程”時(shí)首選的三個(gè)企業(yè)里就有TCL，我?guī)е�七八個(gè)學(xué)生在TCL 調(diào)研了一個(gè)多星期。2002 年，TCL 在海南召開“二十年反思研討會(huì)”時(shí)我是少數(shù)幾個(gè)外部學(xué)者之一。2005 年，在TCL 國(guó)際化的艱難關(guān)頭，我寫的一篇《不容失敗的TCL國(guó)際化》曾被廣為轉(zhuǎn)載。我非常關(guān)注TCL 的足跡，把它當(dāng)作中國(guó)企業(yè)的典型。事前我也聽吳曉波說過他正在組織撰寫TCL 三十年的書，他與李東生董事長(zhǎng)在千島湖有過數(shù)日的長(zhǎng)談，拿到書后我在幾天的空余時(shí)間內(nèi)就把書認(rèn)真讀完了。

    從2011 年開始，在改革開放中誕生的中國(guó)企業(yè)將陸續(xù)迎來三十周年紀(jì)念，TCL 拉開了這個(gè)序幕。1981 年為生產(chǎn)錄音帶而在廣東惠州注冊(cè)成立的小小公司在三十年中歷經(jīng)風(fēng)雨成就了今天的TCL。誕生于1982 年的新希望，1984 年的海爾、聯(lián)想、萬科，1987 年的華為、招商銀行、娃哈哈，都將陸續(xù)面對(duì)自己的“三十而立”。盡管比較數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)華為的三十年似乎不如思科的三十年，聯(lián)想的三十年似乎不如微軟的三十年，TCL 的三十年也不如什么什么的三十年⋯⋯但要知道，它們是在成熟制度環(huán)境下的三十年；而中國(guó)企業(yè)，是在改革爭(zhēng)論中誕生，在市場(chǎng)縫隙中發(fā)芽，在法治與人治的交織中前行，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的博弈中成長(zhǎng)，在國(guó)際規(guī)則與中國(guó)潛規(guī)則的切換中徘徊，這就是TCL 和中國(guó)改革開放企業(yè)的歷史背景。中國(guó)企業(yè)界流傳“剩者為王”的說法，能夠存活三十年的企業(yè)實(shí)屬不易，還能長(zhǎng)成大樹則更為艱難，剩者寥寥。

    在TCL 遭到國(guó)際化重創(chuàng)之后，李東生寫了一篇《鷹的重生》的文章，流傳甚廣，TCL 三十周年紀(jì)念之書也以此為名。這是一筆濃濃的悲壯，是一種深深的勵(lì)志，它講述了鷹在40 年后有一個(gè)打掉喙、拔掉毛、磨掉爪的重生過程，為的是再活下一個(gè)精彩30 年。命運(yùn)是不可選擇的，做鷹不易，但如果是鷹則別無選擇。我更加覺得TCL 的悲壯，更加體會(huì)李東生的孤獨(dú)。TCL 購(gòu)并湯姆遜的最終代價(jià)是其有史以來的利潤(rùn)之和，可以想象其決策者的心中之痛。任何個(gè)人或者組織都會(huì)經(jīng)歷失敗和挫折，能夠從失敗和挫折中吸取教訓(xùn)，重新奮發(fā)圖強(qiáng)的組織才是一個(gè)成熟的組織。TCL 熬過來了。2010 年，TCL 的銷售收入和利潤(rùn)又重上歷史新高；2011 年，TCL 的銷售收入達(dá)到近600 億元，利潤(rùn)接近20 億元。這只鷹已經(jīng)重新飛翔了，當(dāng)它重新遨游世界的時(shí)候，此鷹已非彼鷹。

    作為管理學(xué)院的教授，如果要我從TCL 的三十年中提取兩個(gè)管理名詞，我會(huì)說是營(yíng)銷策略和企業(yè)文化。TCL 從大屏幕彩電切入競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)十分激烈的彩電市場(chǎng)，后來又以“光屁股PC”切入個(gè)人電腦市場(chǎng)，以寶石手機(jī)切入手機(jī)市場(chǎng)，都大獲成功。TCL 的品牌、渠道、銷售管理都可圈可點(diǎn)。而TCL 的企業(yè)文化則是三十年的主線，成也文化、敗也文化、重生也文化，李東生對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)和重視在中國(guó)企業(yè)家中堪稱鳳毛麟角。如果在TCL 的三十年中提取兩個(gè)關(guān)鍵性事件，我會(huì)說是產(chǎn)權(quán)改革和國(guó)際化，甚至放大到整個(gè)中國(guó)企業(yè)發(fā)展的三十年，我認(rèn)為TCL 的產(chǎn)權(quán)改革和國(guó)際化是無論如何都不可忽略的重大案例。作為曾經(jīng)的地方國(guó)有企業(yè)，TCL的產(chǎn)權(quán)改革設(shè)計(jì)之完美、執(zhí)行之卓越、結(jié)果之圓滿，是中國(guó)企業(yè)歷史上為數(shù)不多的精彩案例，是優(yōu)秀中國(guó)企業(yè)家和優(yōu)秀中國(guó)政治家的聯(lián)袂之作，是中國(guó)智慧的經(jīng)典體現(xiàn)。TCL 的國(guó)際化作為案例教學(xué)的價(jià)值幾乎無法估量，其過程中的欲罷不忍、進(jìn)退為難、驚心動(dòng)魄、百般無奈，令人回味無窮。TCL 與湯姆遜的簽約地點(diǎn)在法國(guó)總理府，簽約時(shí)胡錦濤主席和法國(guó)總理站在后排見證，卻不料后來結(jié)局如此不盡人意。世界上沒有后悔藥，但是有“失敗是成功之母”之說，戰(zhàn)場(chǎng)上沒有不敗的將軍，更有經(jīng)過失敗歷練的偉大將帥。

    在TCL 的國(guó)際化教訓(xùn)中，我深刻體會(huì)到了“凝重”二字。如果TCL三十年的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)付出了30 個(gè)億的話，那么本書共30 萬字一個(gè)字就值1 萬元，此話真不為過，這種教訓(xùn)的價(jià)值不發(fā)揮實(shí)在太可惜。書中的人物之一嚴(yán)勇曾經(jīng)對(duì)我說過，他碰到問題時(shí)經(jīng)常會(huì)想起當(dāng)年在哈佛課堂上的案例討論，而現(xiàn)在我希望進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)家好好讀讀TCL的案例。

    在一次次翻書的過程中，我一遍遍地看著封面上似乎熟悉但又不熟悉的李東生，腦海里閃現(xiàn)出兩個(gè)詞—“坦然”與“深沉”，然后我把兩個(gè)詞連在一起，成為坦然的深沉，感覺非常貼切。對(duì)于偉大的將帥而言，每一次失敗都孕育著下一次更大的成功，我們有信心期盼TCL 的下一個(gè)成功，尤其是一個(gè)國(guó)際化的巨大成功！