韓國家電雙雄看起來很美 實則有隱憂

    雙雄模式：財閥式崛起

    解讀韓國家電雙雄的強勢崛起，不得不提及韓國特有的“財閥經(jīng)濟(jì)”。多年以來，政府產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)和經(jīng)濟(jì)援助，加上企業(yè)在市場上的快速發(fā)展，逐步形成了對韓國生產(chǎn)和資本的高度壟斷，不少財閥型企業(yè)躋身于世界級大企業(yè)之列。

    不過，作為由家族控制的核心企業(yè)，通過法人持股的方式占有其他企業(yè)的韓國財閥集團(tuán)化模式，通過實行多元化經(jīng)營涵蓋第一、第二、第三產(chǎn)業(yè)，相互之間不訂購原材料、零部件，甚至建筑、運輸、銷售也要自主經(jīng)營。值得警惕的是，財閥的投資資金主要不是靠利潤積累和股票發(fā)行，而是靠舉債借款，造成企業(yè)的資本負(fù)債率非常高。

    目前，三星、LG從半導(dǎo)體芯片的研發(fā)，到背光模組的制作、面板的生產(chǎn)，幾乎涵蓋從原材料到整機(jī)的產(chǎn)業(yè)鏈。不過，全產(chǎn)業(yè)鏈布局下參與全產(chǎn)品線的競爭，在進(jìn)入中國市場初期也讓三星、LG走過相當(dāng)長的彎路。在1997年之前，三星電子在中國執(zhí)行的一直是“以量取勝”的策略，試圖把產(chǎn)品鋪滿整個中國。而LG在進(jìn)入中國的早期，更是以低端的價格攻略為主，通過大規(guī)模的投資建廠降低生產(chǎn)成本，并在價格上緊貼中國品牌。

    隨著1997年韓國金融危機(jī)的爆發(fā)，三星、LG被迫開始改革企業(yè)結(jié)構(gòu)，主要對象正是財閥，要求財閥賣掉非核心企業(yè)，資金用于補充核心企業(yè)的資本，實行專業(yè)化經(jīng)營。最終，“三星”被要求只能經(jīng)營電子、金融和貿(mào)易服務(wù)業(yè)，“LG”則被要求為集中在電子、石化、服務(wù)和金融業(yè)等領(lǐng)域發(fā)展。在中國，三星也調(diào)整業(yè)務(wù)重點，不再力推全產(chǎn)品線布局，并進(jìn)行大力的市場營銷，從關(guān)注全中國市場向關(guān)注重點城市市場的競爭。LG也推出了“一等戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型，從追求規(guī)模向追求利潤轉(zhuǎn)變，進(jìn)軍高端市場。