　　業(yè)界對楊偉強(qiáng)辭職原因的分析和猜測很多。究其真相，恐怕外人道不清楚。曾跟隨楊偉強(qiáng)多年的一前TCL員工告訴《英才》記者：“楊偉強(qiáng)這個(gè)位置很尷尬，換了誰都難做好�！彪娔X與家電不同的文化根基，稀缺的人才，上不了規(guī)模的銷量，花拳繡腿般的差異化戰(zhàn)略，最終導(dǎo)致TCL電腦的內(nèi)外交困。　　

　　如果我們把楊偉強(qiáng)放在TCL集團(tuán)里看，結(jié)合TCL電腦業(yè)務(wù)的前世今生，結(jié)合整個(gè)PC業(yè)界，會(huì)發(fā)現(xiàn)楊偉強(qiáng)的失敗，不僅同其家電出身有關(guān)，也同其個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力的薄弱，以及戰(zhàn)略上的偏失都有一定關(guān)系。　　

　　楊偉強(qiáng)或許想不到，在這之后的9年里，3C融合依然只是個(gè)夢想，而他再也沒抵達(dá)過事業(yè)的高峰。　　

　　1998年3月2日，31歲的楊偉強(qiáng)履新TCL致福電腦有限公司總經(jīng)理一職。這個(gè)職位對楊偉強(qiáng)來說來得有點(diǎn)突然。　　

　　幾個(gè)月前的公司“年飯”上，李東生宣布要進(jìn)軍電腦業(yè)務(wù)。有同事向楊偉強(qiáng)打聽新興業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人選，但他對此一點(diǎn)興趣都沒有�？擅\(yùn)偏偏跟他開了玩笑，幾個(gè)月后，李東生找到了他，并給了他電腦總經(jīng)理的高職。　　

　　楊偉強(qiáng)，計(jì)算機(jī)專業(yè)出身，曾在IT行業(yè)工作5年。不過，楊職業(yè)生涯的輝煌期卻是在電視領(lǐng)域。來到TCL后，僅僅3年工夫，楊偉強(qiáng)就從河南一普通的銷售員做成了TCL全國版圖內(nèi)的電視銷售冠軍和TCL新進(jìn)大學(xué)生的標(biāo)桿。　　

　　“如果TCL一個(gè)全新的產(chǎn)業(yè)，在我的手里開始締造，完全從零開始，從一張白紙建立起來，這對我的人生歷練和歷程，是一件非常有意義的事情。”世事輪回，楊偉強(qiáng)又同IT交道了。這個(gè)新興的業(yè)務(wù)被賦予了戰(zhàn)略意義，是TCL集團(tuán)3C戰(zhàn)略中的重要棋子。在李東生看來，3C融合勢不可擋，電腦、電視、手機(jī)最終將融為一體，要想在未來制勝，就必須齊頭并進(jìn)。　　

　　此時(shí)的楊偉強(qiáng)或許想不到，這之后的9年，3C融合依然只是個(gè)夢想，而他再也沒抵達(dá)過事業(yè)的高峰。　　

　　楊偉強(qiáng)面臨的第一個(gè)挑戰(zhàn)是與外來團(tuán)隊(duì)的融合。　　

　　缺乏PC根基的TCL，在進(jìn)軍PC時(shí)，選取的辦法是聯(lián)姻臺(tái)灣PC代工廠商致福，成立合資公司TCL致福。這場“婚姻”始于1998年1月22日，雙方各出資2500萬元，各占50%股份。TCL選派總經(jīng)理，致福選派法人代表、董事長，以及常務(wù)副總和財(cái)務(wù)副總。在公司的具體運(yùn)營中，雙方摩擦不斷。楊偉強(qiáng)不喜歡這種被掣肘的感覺，并向李東生匯報(bào)TCL在合資公司的被動(dòng)情況。　　

　　合資一年半后，李東生收購了對方的股份，讓合資企業(yè)變成獨(dú)資子公司，TCL對電腦公司取得完整的控制權(quán)。TCL致福電腦有限公司也更名為TCL電腦科技有限公司(以下簡稱“TCL電腦”)。　

失敗的“狼種”

　　“也許是TCL強(qiáng)烈的狼性文化，始終無法留下那些不同的狼種，自己狼群中長大的孩子才一脈相承�！� 　　

　　與致福合作的破裂，也讓TCL失去了專業(yè)的電腦人才。　　

　　楊偉強(qiáng)自認(rèn)根基淺，難當(dāng)重任。他曾對記者說道：“我很清楚自己幾斤幾兩，我清楚，一定要在業(yè)界請到比我更資深的人才行，在更資深的人來之前，我只是客串一下�！彼垇淼牡谝粋€(gè)資深人士是打工女皇吳士宏。　　

　　1999年，吳士宏離開了老東家微軟，楊偉強(qiáng)趁機(jī)向李東生推薦了吳士宏。是年12月，吳士宏高調(diào)加盟TCL，做了楊偉強(qiáng)的頂頭上司。好景不長，吳士宏閃電辭職。楊偉強(qiáng)再次掛帥。此后，TCL電腦不斷陷入人事動(dòng)蕩的深淵。　　

　　2003年，TCL又通過收購筆記本廠商WINBOOK的方式介入筆記本領(lǐng)域。WINBOOK是國產(chǎn)筆記本的鼻祖，當(dāng)初被收購的還包括WINBOOK的創(chuàng)始人劉東援及管理團(tuán)隊(duì)。但雙方文化和價(jià)值觀沖突過大，最終，劉東援離開了TCL。　　

　　2004年2月，原美格顯示器高管俞翠薇加入TCL電腦，但在大刀闊斧地改革了3個(gè)月后閃電辭職。2004年6月，原聯(lián)想筆記本的主力軍趙鵬攜聯(lián)想部分成員再組筆記本團(tuán)隊(duì)，但與TCL原團(tuán)隊(duì)很難融合，4個(gè)月后轉(zhuǎn)投清華同方。2004年11月，深圳世和資訊有限公司董事長萬山與TCL筆記本部合作，掌管筆記本業(yè)務(wù)，6個(gè)月后，雙方不歡而散。　　

　　在TCL電腦公司的諸多過客中，既有專業(yè)的臺(tái)式機(jī)和筆記本電腦方面的精英，又有電腦上游產(chǎn)業(yè)鏈顯示器和電腦操作系統(tǒng)方面的人才，共同的是，這些人才均因不適應(yīng)TCL的文化而離開。　　

　　據(jù)悉，TCL電腦的骨干基本來自母公司，受母公司文化的影響根深蒂固，外來文化很難融合進(jìn)去。離開TCL兩年后，俞翠薇曾分析道：“也許是TCL強(qiáng)烈的狼性文化，始終無法留下那些不同的狼種，自己狼群中長大的孩子才一脈相承�！� 　　

　　而有關(guān)自己跟TCL不合拍之處，俞翠薇總結(jié)道：“上班頭10天，我把部門的KPI指標(biāo)提升了25%，一個(gè)月后我才知道那是大家工資考核的依據(jù)，我知道我觸犯民生了；上班頭20天，我顯明了我的渠道策略，減少筆記本渠道管理流程，重點(diǎn)突破幾大城市，總部高管下派，雖說當(dāng)時(shí)也增加了一些代理商，但明顯與原來渠道管理體系會(huì)合得很辛苦，我知道我觸犯體系了；上班頭30天，我又提出了產(chǎn)品策略，我知道我動(dòng)了劉東援的奶酪了；上班45天，我提出把當(dāng)時(shí)最火的寬屏給消費(fèi)者‘千人試機(jī)’的方案，這明顯與當(dāng)時(shí)TCL穩(wěn)定的企業(yè)文化不相融，我違背了文化�！� 　　

　　也有TCL內(nèi)部人士認(rèn)為，造成這種動(dòng)蕩不安局面的原因主要是領(lǐng)頭羊楊偉強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)能力的欠缺。對引進(jìn)的高管，楊偉強(qiáng)的耐心和寬容度也顯得不太夠。俞翠薇曾對她眼里的“少帥楊偉強(qiáng)”建議道：“(外來人才)如若空降，請給他們土壤和第一桶水，他們都是外來狼，他們需要在新的狼群中找到自己�！� 　　

　　這些引進(jìn)的高管進(jìn)駐TCL時(shí)，也常帶著各自的“兵馬和彈藥”，造成的最大惡果是派別林立，內(nèi)部資源整合困難。一位曾與TCL電腦有過合作的公關(guān)公司負(fù)責(zé)人告訴《英才》記者：“給他們(TCL電腦)做套傳播方案很辛苦，需要同時(shí)得到他們各個(gè)事業(yè)部諸多負(fù)責(zé)人的肯定。他們?yōu)榱烁髯岳鏍幷摬恍��！?　　

集團(tuán)的孤家寡人

　　“當(dāng)創(chuàng)新還沒有成功的時(shí)候，你是在透支母體以前對你的信任，透支一旦超過忍耐限度，你就會(huì)被干掉�！� 　　

　　在集團(tuán)內(nèi)部，楊偉強(qiáng)有點(diǎn)像孤家寡人。　　

　　TCL集團(tuán)的布局中，電視是重中之重，是核心。TCL電腦作為3C的一環(huán)，集團(tuán)決策者當(dāng)初自是希望在功能上將來能為同電視的融合積淀技術(shù)基礎(chǔ)；在渠道上，能與電視銷售共享平臺(tái)，在原材料采購上，能與電視發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，降低成本。　　

　　TCL電腦初始，也是按著這個(gè)美好愿望去走。　　

　　從1998—1999年，TCL集團(tuán)一直致力于打造TCL航空港——各個(gè)事業(yè)部全是航空公司，其產(chǎn)品全要放到航空港平臺(tái)上銷售。TCL彩電在各地的分公司很自然地就成了TCL航空�？珊芸�，航空港的弊端就顯現(xiàn)了，做彩電和做電腦很不同。　　

　　回顧歷史，楊偉強(qiáng)分析道：“我們和彩電處在不同的發(fā)展階段，業(yè)務(wù)方式、管理方式，甚至花錢的方式都不一樣。到時(shí)候，我們要加班，人家(彩電方面工作人員)正常下班，顯得很不合拍。對產(chǎn)業(yè)的理解，對人的理解也不一樣�！� 　　

　　此外，用家電渠道賣電腦也行不通。TCL電視的品牌效應(yīng)并不能延伸到電腦方面，消費(fèi)者對做家電出身的TCL總是心存顧慮。消費(fèi)者也更習(xí)慣在專業(yè)的電腦賣場選購電腦。TCL的當(dāng)務(wù)之急是進(jìn)入主流的電腦渠道。同集團(tuán)相關(guān)人員進(jìn)行激烈爭執(zhí)，楊偉強(qiáng)終于脫離了航空港，自建了渠道。這種“獨(dú)立”，讓楊偉強(qiáng)和TCL電腦背上罵名，“彩電各地分公司對我的舉動(dòng)非常不理解，都用異樣的目光看我�！� 　　

　　在產(chǎn)業(yè)鏈條的采購上，電腦和彩電很難共同采購。這畢竟是兩條完全不同的產(chǎn)業(yè)鏈，TCL在彩電供應(yīng)鏈上的強(qiáng)勢地位并不能延伸到電腦上來。電視和電腦的零配件，除了液晶面板外，基本沒什么雷同之處。即使是液晶，因尺寸大小不同，供應(yīng)商通常也不一樣。而電視和電腦功能融合時(shí)代依然沒有來。　　

　　可以說，除了資金外，TCL集團(tuán)在切入電腦業(yè)時(shí)并沒多少優(yōu)勢，反而讓TCL電腦跟專業(yè)單一的電腦廠商相比，有了更多束縛。　　

　　雖然楊偉強(qiáng)并沒實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略，不過同集團(tuán)大老板李東生的溝通還算順暢。多年來李東生一如既往地信任他。清醒的楊偉強(qiáng)也明白這種信任最終必須以業(yè)績來支撐。楊曾坦言道：“當(dāng)你在做一項(xiàng)對于你原有母體全然不同的新產(chǎn)業(yè)時(shí)，你必須不斷地去教育和影響你的母體，并且，用好你的母體對你儲(chǔ)蓄的信任。當(dāng)創(chuàng)新還沒有成功的時(shí)候，你是在透支母體以前對你的信任，透支一旦超過忍耐限度，你就會(huì)被干掉�！� 　　

　　或許正因?yàn)闂顐?qiáng)的“獨(dú)立思考”，在TCL內(nèi)部的會(huì)議上，楊偉強(qiáng)發(fā)言總是遭到一些務(wù)實(shí)者的批評：“他好空談，不切合實(shí)際，說話也沒邏輯�！� 　　

走偏的營銷至上

　　楊偉強(qiáng)錯(cuò)在不該把作為“甜點(diǎn)”的差異化產(chǎn)品當(dāng)成“主食”。　　

　　據(jù)TCL內(nèi)部人士向《英才》記者透露，楊偉強(qiáng)在擔(dān)當(dāng)電腦掌軍人物時(shí)，盡了很大的力，讀了大量有關(guān)戰(zhàn)略的書，他的辦公室總是掛著一些人生格言。以至于楊偉強(qiáng)每次面對媒體采訪時(shí)，都會(huì)忍不住拋出自己的新理論。　　

　　盡管意識(shí)到做電腦不同于做電視，盡管被人認(rèn)為試圖另立門戶，TCL電腦依然流著TCL的血液，那就是營銷至上。其結(jié)果就是讓楊偉強(qiáng)的戰(zhàn)略偏向營銷。　　

　　從楊偉強(qiáng)引進(jìn)的人才來看，無論是吳士宏還是俞翠薇，都是營銷揚(yáng)名的女將。TCL電腦不少中堅(jiān)力量來源于TCL電視，均是營銷高手。在內(nèi)外力量的作用下，TCL電腦熱衷于不斷造概念，爭第一。如國內(nèi)第一個(gè)采用P4處理器，第一個(gè)推出女性PC，第一個(gè)推出游戲PC，最堅(jiān)挺地倡導(dǎo)寬屏筆記本，提出電腦家居化概念，推出彩色PC，等等。　　

　　可以看出，無論高管如何走馬燈般地?fù)Q，TCL這種營銷策略一直在延續(xù)著。楊偉強(qiáng)將之稱為“差異化”戰(zhàn)略。TCL電腦的一位中層告訴《英才》記者，PC產(chǎn)品進(jìn)入同質(zhì)化，競爭過于血腥，后來者必須走差異化路線，TCL電腦的差異化主要定位于城市白領(lǐng)消費(fèi)群，定位于中高端。　　

　　當(dāng)引進(jìn)的人才紛紛離去時(shí)，孤家寡人的楊偉強(qiáng)終于從戰(zhàn)略的高度走下來，親自抓執(zhí)行，側(cè)重的則是營銷渠道。“在剛接手筆記本的半年間，我拜訪了七八十個(gè)賣場，筆記本渠道經(jīng)銷商見了不下幾百個(gè)�！� 　　

　　楊偉強(qiáng)接手筆記本業(yè)務(wù)時(shí)，已是2006年。在一些業(yè)內(nèi)人士看來，筆記本品牌建立最好的時(shí)光已經(jīng)過去。不過，在楊偉強(qiáng)眼里，這正是筆記本最好的時(shí)光，是TCL筆記本翻本的元年。這一年，他做了不少大投入：大區(qū)賣場投入2000萬，地市推廣投入2000萬，網(wǎng)絡(luò)媒體投入2000萬，研發(fā)投入4000萬，張靚穎代言推廣1000萬，渠道預(yù)設(shè)獎(jiǎng)金不下1000萬。　　

　　只是誰能料到，這些投入最終變成了巨虧的源頭。2007年7月，TCL集團(tuán)更改了原定為電腦業(yè)務(wù)增發(fā)募集1.5億元資金的用途。缺少錢后，正在發(fā)力的TCL筆記本不得不暫時(shí)緩下來，過去投入的成本遠(yuǎn)沒收回來，反而巨虧了5000萬。　　

　　在這種情況下，楊偉強(qiáng)再次啟用了老招數(shù)，尋找外援，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者。據(jù)此，坊間不斷流傳TCL電腦業(yè)務(wù)尋找買家，將被出售的消息。鐵定要打翻身戰(zhàn)的楊偉強(qiáng)公開辟謠，并喊出了“十年再造一個(gè)聯(lián)想”的決心。孰料，話音剛落，楊偉強(qiáng)自己卻掛印而去。　　

　　在TCL內(nèi)部一些人看來，楊偉強(qiáng)此番的下課是必然。資源傾向于營銷的后果導(dǎo)致TCL電腦產(chǎn)品研發(fā)一直很弱，產(chǎn)品力始終上不去，而電腦業(yè)的立足點(diǎn)恰恰是產(chǎn)品力。　　

　　分析人士指出，PC作為耐用品，對大多數(shù)老百姓來說，還是屬于大投資。消費(fèi)者在選擇時(shí)，重產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)遠(yuǎn)甚于外觀�；ɡ锖诘臓I銷最多贏得少部分消費(fèi)者，他們的數(shù)量遠(yuǎn)不足以支撐一個(gè)公司的發(fā)展。PC產(chǎn)業(yè)是典型的規(guī)模效應(yīng)，產(chǎn)業(yè)分工很成熟，只有足夠的規(guī)模才具有產(chǎn)業(yè)話語權(quán)，才能在產(chǎn)業(yè)鏈上下游中拿到最具價(jià)格優(yōu)勢的相關(guān)配件和服務(wù)，才能提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品。　　

　　其實(shí)，在下課前夜，楊偉強(qiáng)也意識(shí)到這一點(diǎn)。他最后一次以TCL電腦負(fù)責(zé)人身份接受采訪時(shí)反省道：“從戰(zhàn)略上來看，TCL電腦缺乏的是產(chǎn)品力。設(shè)計(jì)要強(qiáng)，必須要建立在很強(qiáng)的產(chǎn)品力基礎(chǔ)上才行”，“我們其實(shí)缺的不是錢，而是資源，是對上游的控制力、對產(chǎn)業(yè)縱深的控制力�！� 　　

　　有分析人士給TCL電腦開藥方，放棄中高端市場，這里積聚太多的跨國公司。猛攻農(nóng)村市場，廣闊的農(nóng)村，市場空間很大，那里的消費(fèi)者對TCL品牌認(rèn)同度會(huì)更高，也不太介意其家電出身。　　

　　楊偉強(qiáng)錯(cuò)了，錯(cuò)在不該把作為“甜點(diǎn)”的差異化產(chǎn)品當(dāng)成“主食”。

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