創(chuàng)新為企業(yè)之魂 60歲的索尼告訴了我們什么

早期的創(chuàng)新成就了索尼，但后期因脫離市場、為創(chuàng)新而創(chuàng)新的他們卻深受羈絆。60年前，索尼在一片廢墟上締造出日本企業(yè)的神話；60年后，巨人不得不再次向世界證明自己。今日，即將迎來60花甲的這家日本傳奇企業(yè)，依然篤定固有精神——創(chuàng)新。不過這一次，他們?yōu)閯?chuàng)新靈魂灌輸了新的內(nèi)涵——在技術(shù)、產(chǎn)品規(guī)劃與市場的三結(jié)合之外，去關(guān)注客戶的感受。檢視60歲的索尼，創(chuàng)新如何成其為企業(yè)之魂？怎樣支撐著長久屹立不倒的王者氣慨？新的創(chuàng)新精神又將會賦予索尼怎樣的新生命？《IT時代周刊》記者通過在日本索尼總部一周的深入采訪，仔細(xì)探尋問題的答案。

　　5月7日，是索尼的60歲生日。雖然目前液晶電視和數(shù)碼影像產(chǎn)品勢頭強(qiáng)勁，索尼似乎正在走出艱難時刻。但這個花甲老人所面臨的景況并不樂觀——英國新帥執(zhí)鞭效果未現(xiàn)、業(yè)務(wù)整合前景不明……

　　索尼，真的已廉頗老矣了嗎?

　　60年前，創(chuàng)始人井深大和盛田昭夫定下了“絕不模仿他人”的原則。創(chuàng)新精神伴隨索尼拼搏至今，開辟了索尼的天地，打造出SONY的金字招牌，籠絡(luò)了一代又一代的消費(fèi)者。

　　如今，當(dāng)不會說日語的新董事長兼CEO霍華德·斯金格，以及新科總裁中缽良治站在一起時，這本身就是索尼創(chuàng)新精神的一種突破，更是新戰(zhàn)役打響前的一次銘志。

　　

　　2006年4月10日，在索尼總部的索尼博物館里，62歲的Walkman(隨身聽)之父高蓧(音“條”)靜雄同本刊記者一起觀看索尼發(fā)展歷史的短片時，悄悄擦拭著眼淚。

　　高蓧靜雄的百感交集緣自于他親眼目睹了索尼創(chuàng)造的現(xiàn)代神話:從二戰(zhàn)后一片廢墟的東京起步，到現(xiàn)在年?duì)I業(yè)額600多億美元，神話背后則是近60年的風(fēng)風(fēng)雨雨。

　　工程師+國際商人

　　1946年5月7日，在滿目瘡痍的東京，20多個人擠在白木屋百貨公司一間33平方米的房間里，聽39歲的井深大宣讀一份他花了三、四天時間準(zhǔn)備的《創(chuàng)業(yè)計劃書》:“建立一個自由豁達(dá)、輕松愉快的理想工廠，技術(shù)人員應(yīng)以執(zhí)著的信念淋漓盡致地發(fā)揮他們最佳的技能……”

　　力求建成“工程師的樂園”的東京通信工業(yè)株式會社(索尼的前身)從此成立。井深大是一位視技術(shù)為生命的人，充滿了工程師的沖動與天真。在早稻田大學(xué)科學(xué)工程學(xué)院讀書時，便以天才發(fā)明家而聞名。

　　井深大的幸運(yùn)在于，找到了比自己小13歲的盛田昭夫搭檔。盛田是一個家財殷實(shí)的日本傳統(tǒng)釀酒世家的第15代傳人，渾身散發(fā)著貴族氣息。10歲時就開始旁聽自家公司枯燥無味的董事會議的他，雖然畢業(yè)于帝國大學(xué)物理系，卻有著靈敏的商業(yè)嗅覺。

　　天才工程師和國際商人的搭配，從此奠定了索尼的靈魂，那就是科技創(chuàng)新至上，營銷策略輔助。

　　而此后的大賀典雄更是將兩種風(fēng)格合二為一。

　　當(dāng)大賀還在東京藝術(shù)大學(xué)聲樂系學(xué)習(xí)時，就被盛田看中，6年的窮追不舍最終讓他放棄音樂而選擇索尼。大賀熱愛技術(shù)，讀中學(xué)時曾想當(dāng)一名機(jī)械工程師，以找出產(chǎn)品在技術(shù)上應(yīng)改進(jìn)的地方為追求。同時大賀又是一流的營銷家，從1959年進(jìn)入索尼開始，他塑造了我們熟悉的索尼產(chǎn)品的形象:黑、銀色，精致時髦，高科技感。

　　“土撥鼠”的科技創(chuàng)新精神

　　“做別人沒有做過的事(井深語)”，“我們要開創(chuàng)一個市場，而不是去附和既存市場(盛田語)”，索尼兩位創(chuàng)始人的話就是索尼成功的秘訣。

　　公司在成立初期，規(guī)模小、資金少，只能從事科技含量低的電飯鍋，乃至電熱毯的研究與生產(chǎn)。即便如此，他們依然固執(zhí)地認(rèn)定:把發(fā)展技術(shù)作為重點(diǎn)，絕不模仿其他公司的技術(shù)和產(chǎn)品，并在以后一直忠實(shí)地遵循著這個原則。

　　也正因?yàn)榇�，�?0世紀(jì)60年代初，索尼被稱為“土撥鼠般的企業(yè)”，意思是指作為小企業(yè)的索尼不斷地推出了很多以前市場上從未見過，實(shí)際上也沒人制造過的東西。當(dāng)索尼生產(chǎn)出一種新產(chǎn)品，同行里的巨頭們就會等著看是否會成功。如果成功，他們就會向市場上推出大量的相同產(chǎn)品，分享勝利果實(shí)。很多年里總是首先出場的索尼就像是用于實(shí)驗(yàn)的土撥鼠。比如在晶體管方面，索尼原先是領(lǐng)先的，但后來東芝投巨資建立工廠，產(chǎn)量一下子就超過了索尼。與那些資金雄厚、已有數(shù)十年歷史的大企業(yè)相比，根基尚淺的索尼自然處于弱勢。

　　起初井深對于“土撥鼠”這種稱呼非常氣憤，但多年以后，他的態(tài)度變了�！白鳛殡娮悠髽I(yè)，最重要的是不斷將新的科研成果商品化，探索新生事物是理所當(dāng)然的事，墨守成規(guī)是落伍的表現(xiàn)。如果靈活地運(yùn)用商品化方面的土撥鼠精神的話，就會涌現(xiàn)出大量的新生事物�！�

　　井深的辦公桌上，后來就一直擺放著員工送的土撥鼠泥塑。

　　國際商人的創(chuàng)新夢想

　　如果只有技術(shù)，“技術(shù)的索尼”絕不可能成為 “世界的索尼”。

　　“索尼必須向世界范圍拓展，這是我們的宿命，是我們必須要走的路�！笔⑻镎逊驁远ǖ乇硎�，因?yàn)樗�體會到技術(shù)之外的另一種創(chuàng)新需求，那是一個突破日本，創(chuàng)造世界的夢想。

　　在索尼成立初期，“MadeinJapan”差不多就是廉價、假冒偽劣商品的代名詞，這讓盛田心里非常不舒服。他暗暗下決心，一定要改變世界市場對這個詞語的看法。在他看來，推行國際化，將企業(yè)展現(xiàn)給世界是改變這一現(xiàn)狀的最佳途徑。

　　這位天才的經(jīng)營者為了實(shí)現(xiàn)公司盡快融入國際化的目的，甚至創(chuàng)造出一個具有國際化發(fā)音，卻沒有實(shí)際意義的新公司名稱。

　　當(dāng)“東京通信工業(yè)株式會社”逐漸需要邁入國際化之時，盛田感覺公司名稱太冗長，對國際化的腳步有所阻礙。

　　盛田昭夫和井深大翻遍了4本英文字典,尋找了不少典故，最后決定鎖定在拉丁文的“Sonus”(聲音)、英文的“Sunney”(可愛的孩子)組合成“Sonny”意指以聲音起家的可愛頑皮孩子。但“Sonny”在日文詞匯里的發(fā)音不吉祥，最后決定去掉其中一個字母“n”，“Sonny”變成了“Sony”，一個日式的英文。

　　1958年1月，公司拋棄了在英語中拗口的原名，東京通信工業(yè)正式改名為SONY(索尼)公司。

　　1960年2月一個寒冷的冬日，紐約，盛田等人從Delmonico國際公司運(yùn)回了請其代銷的3萬臺收音機(jī)，轉(zhuǎn)入自己公司銷售。那一天，索尼美國有限公司正式成立了。

　　之后，索尼開始了瘋狂國際化的道路。1961年，索尼成為第一家在美國發(fā)行ADR(由美國銀行簽發(fā)的代表外國公司股票，在美國市場上發(fā)行和流通的存托憑證)的日本公司;1970年在紐約證券交易所掛牌;從1972年的美國圣迭戈工廠起，索尼又開始了海外制造的布局。

　　根據(jù)索尼2005財報，在總營業(yè)額中，日本、美國分別以29.01%和26.19%成為索尼最重要的兩個市場。

　　當(dāng)井深說“讓我們來做一臺錄音機(jī)吧”，他只是打算制造與眾不同的、有創(chuàng)意的產(chǎn)品。但是隨著公司的成長，原有的技術(shù)加沖勁已經(jīng)不足以贏取市場。索尼逐漸明白，必須讓創(chuàng)新元素?zé)o所不在。

　　在井深的天才工程師和盛田的國際商人兩條道路交匯下，索尼的創(chuàng)新精神不斷擴(kuò)充著:應(yīng)用模式、核心技術(shù)、營銷策略、業(yè)務(wù)發(fā)展……

　　應(yīng)用創(chuàng)新:沒有核心技術(shù)也能贏

　　索尼剛成立時，各方面都比較薄弱，那時拿來主義是索尼的強(qiáng)項(xiàng)，即用自己的想法把更多的技術(shù)組合起來進(jìn)行應(yīng)用創(chuàng)新。索尼的第一桶金是晶體管收音機(jī)，晶體管技術(shù)就是他們買下別人后重新設(shè)計和制造的。

　　Walkman是索尼最精典的應(yīng)用創(chuàng)新范例。

　　1978年的一天，井深帶著一臺索尼的便攜式立體聲磁帶錄音機(jī)和一副標(biāo)準(zhǔn)尺寸的耳機(jī)，一臉不高興地來到盛田的辦公室，“我想聽音樂，又不想打擾別人。我不能成天坐在錄音機(jī)旁邊吧，但要想把音樂隨身帶著，這個機(jī)子又太重了。”

　　井深的抱怨讓盛田思考了很久。他早就發(fā)現(xiàn)年青人都十分喜歡音樂，甚至還有人肩上扛著大型磁帶錄放機(jī)，放著振耳欲聾的音樂招搖過市。

　　一個巨大的市場呈現(xiàn)在盛田眼前，他命令工程師將一種小型盒式磁帶錄音機(jī)的錄音功能去掉，換上非常輕的頭戴式耳機(jī)。

　　固守技術(shù)創(chuàng)新的索尼人似乎并不喜歡他的想法。一位工程師說:“聽起來像是個好主意，但如果沒有錄音功能，還會有人買嗎?我看不會�！�

　　但大家只能服從命令。Walkman之父高蓧回憶:盛田命令首批生產(chǎn)5萬臺，但當(dāng)時賣不掉的產(chǎn)品就會裝在船上扔到東京灣，大家沒有信心，就偷偷只準(zhǔn)備了3萬臺。結(jié)果Walkman剛一問世就大獲全勝，很快就難以跟上潮水般涌來的訂單了。

　　這個“小玩意”名副其實(shí)地改變了成千上萬的人聽音樂的習(xí)慣，也為索尼取得了巨大的商業(yè)成功，到1999年3月時，已累計售出1.86億臺。

　　事實(shí)上，Walkman只是把原來的磁帶錄音機(jī)微小化。這次成功證明了通過對市場觀察得到的應(yīng)用創(chuàng)新，和技術(shù)同等重要。

　　同樣的經(jīng)驗(yàn)，在1996年9月也取得成功。

　　索尼推出的第一臺VAIO筆記本電腦PCG-505，采用了當(dāng)時極為罕見的金屬材質(zhì)機(jī)身和銀+紫的配色，就算以今天的眼光來看，也是一款非常輕薄的小機(jī)器。由于突破了當(dāng)時市場上筆記本電腦的呆板設(shè)計，沒有核心技術(shù)的VAIO大獲成功。

　　核心技術(shù)創(chuàng)新:成就了電視霸業(yè)

　　但是正如Walkman后來被大量仿制，如今VAIO也與其他筆記本的差別越來越小。長久的優(yōu)勢還是必須源于核心技術(shù)的掌握，就像索尼在彩電時代由于特麗瓏顯像管而持續(xù)了長達(dá)30多年的霸業(yè)一樣。

　　1961年，索尼在黑白電視機(jī)市場上明顯落后，而美國已經(jīng)有了彩色電視機(jī)。在市場壓力之下，銷售部門打算采用OEM方式生產(chǎn)彩電，但井深不同意。

　　隨后，在購買技術(shù)尋求研發(fā)機(jī)遇的嘗試失敗后，索尼轉(zhuǎn)為開發(fā)自己的彩色顯像管。技術(shù)困難，再加之不斷投入給公司造成的巨大虧損，研究項(xiàng)目變成了一個資金黑洞，研究人員也士氣低落。

　　井深和盛田原本親密的伙伴關(guān)系在這一時期變得對立，盛田想要減少虧損，而井深則堅持不放棄。一次會議上，盛田公開指責(zé)工程師們利用井深對技術(shù)的承諾，沉湎于問題解決的過程之中，以滿足自己的好奇心，令開支超出了公司的承受范圍。

　　對朋友的尊重與信任讓盛田最終還是站在了井深一邊。當(dāng)項(xiàng)目研發(fā)出現(xiàn)危機(jī)時，盛田及時申請到了約200萬美元的研發(fā)貸款，并在隨后的日子里與戰(zhàn)友一同奮斗著。

　　1968年，當(dāng)首批12英寸單槍三束的特麗瓏顯像管下線時，井深對研發(fā)小組深深地鞠了一躬，只說了聲“謝謝”，眼里已噙滿淚水。而傾注所有科研人員心血的特麗瓏，給索尼帶來的決不僅僅是市場與金錢，還有同行們折服的目光。

　　盛田則說:“特麗瓏顯像管是僅次于索尼商標(biāo)的寶貴財產(chǎn)�！�

　　營銷創(chuàng)新:打造索尼搖錢樹

　　不論怎樣，技術(shù)都是索尼的根本，但成功需要的元素卻不僅僅是技術(shù)。索尼在領(lǐng)會“最先進(jìn)的技術(shù)不一定是最受市場歡迎的技術(shù)”理念時學(xué)到了經(jīng)驗(yàn)。

　　1950年，索尼制造出了日本第一臺磁帶錄音機(jī)。但當(dāng)井深和盛田扛著重35公斤的產(chǎn)品向無數(shù)客戶展示卻無人問津時，兩人沮喪了好久。

　　盛田認(rèn)為，索尼缺乏市場開拓的行動力�？偨Y(jié)經(jīng)驗(yàn)后，索尼便投入積極的營銷模式創(chuàng)新之中，并在隨后的市場攻擊戰(zhàn)里，取得良好成績。

　　被譽(yù)為“索尼搖錢樹”的PlayStation游戲系統(tǒng)就是一個典范。索尼內(nèi)部流傳著這么一句話:“PlayStation成功的背后靠的是兩位天才:技術(shù)專家久多良木健和銷售專家佐藤明�！�

　　1993年，在認(rèn)真研究了電玩巨頭任天堂10多年的成敗得失后，負(fù)責(zé)流通渠道的佐藤明發(fā)現(xiàn)對方最薄弱的環(huán)節(jié)在于流通體制的混亂:通過大批發(fā)商向零售店發(fā)貨，極易造成商品的價格混亂和流通延遲。而且任天堂系統(tǒng)使用卡帶作為軟件載體，制造周期長且價格高昂，消費(fèi)者叫苦連天不說，也讓第3方軟件商經(jīng)營風(fēng)險擴(kuò)大，幾乎每次推出大規(guī)模軟件都猶如一場生死豪賭。

　　對著一枚CD-ROM(PlayStation即將采用的游戲載體)良久沉思，佐藤明決意發(fā)動一場完全顛覆以往的流通革命。

　　索尼跳過批發(fā)商采取直銷策略，發(fā)明一種名為“采購轉(zhuǎn)售”的經(jīng)銷模式，由身為硬件開發(fā)商的索尼電腦娛樂公司充當(dāng)批發(fā)商，先向游戲軟件開發(fā)商采購，再轉(zhuǎn)手賣給零售店，這樣就可以防止出現(xiàn)經(jīng)銷商倒貨和存貨的問題。同時，由于CD-ROM制造容易，廠商可以在數(shù)天內(nèi)根據(jù)市場實(shí)際狀況及時調(diào)整產(chǎn)量，基本解決了庫存積壓的問題。

　　在最初2年里，索尼巧妙利用價格杠桿，連續(xù)4次對PlayStation進(jìn)行大幅降價，通過不斷變幻的營銷策略贏得了大片的市場。經(jīng)此一役，原本在游戲領(lǐng)域已準(zhǔn)備退出的索尼成了電玩巨人。而PlayStation甚至成了游戲的代名詞。

　　業(yè)務(wù)創(chuàng)新:一腳踏進(jìn)娛樂圈

　　一系列的成功，讓索尼的眼界變得更加開闊，企業(yè)發(fā)展的魄力也越來越大。

　　1988年1月，索尼以20億美元收購了哥倫比亞廣播公司屬下的CBS唱片公司。2個月后，盛田發(fā)表講話:“只有軟件的發(fā)展，新的硬件才會發(fā)揮作用。我想不僅是音樂，還包括電影在內(nèi)，索尼要確立更大、更廣的軟件業(yè)務(wù)�！�

　　為了實(shí)現(xiàn)更宏大的“硬件+軟件”計劃，平復(fù)在家用錄像機(jī)格式大戰(zhàn)中落敗的灰色回憶，索尼的目標(biāo)指向了哥倫比亞影視公司。

　　這個擁有2700部庫存電影版權(quán)、2.3萬集電視劇的公司，讓索尼前后共花費(fèi)了將近60億美元，才得償所愿。

　　在收購哥倫比亞影視公司新聞發(fā)布會的東京會館大廳里，滿頭銀發(fā)的盛田說:“硬件和軟件是索尼集團(tuán)的兩個車輪，必須使之同時運(yùn)轉(zhuǎn)�！彼髂峒瘓F(tuán)通過這兩宗兼并，終于在電影、音樂兩個領(lǐng)域擁有了大量軟件資產(chǎn)以及全球性的經(jīng)營基礎(chǔ)。

　　其實(shí)，這樣的布局早在當(dāng)初為索尼起名字時，就初現(xiàn)端倪。當(dāng)初更名時，盛田執(zhí)意不愿在SONY后加上“電子”等字眼，就是因?yàn)椴幌胂拗扑髂岬陌l(fā)展。

　　1997年，索尼第3代領(lǐng)導(dǎo)人出井伸之選擇了斯金格作為索尼美國公司的董事長，并賦予他一項(xiàng)重要任務(wù):在索尼電子和娛樂業(yè)之間建立起一種戰(zhàn)略性的合作關(guān)系，并將其整合進(jìn)索尼新的價值鏈中。

　　現(xiàn)在，布局開始在競爭中發(fā)揮出得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。

　　在下一代DVD格式標(biāo)準(zhǔn)的殘酷大戰(zhàn)中，以索尼為首的藍(lán)光陣營，和以東芝為首的HDDVD陣營正在展開激烈的纏斗。挾CBS唱片公司和哥倫比亞影視公司在內(nèi)容方面的堅強(qiáng)后盾，索尼似乎略勝一籌。

　　如果藍(lán)光最終獲勝，在老的DVD格式大戰(zhàn)中曾飲恨的索尼算是在軟件的支持下報了一箭之仇。

　　成功的背后總有無數(shù)次失敗的鋪墊。當(dāng)索尼的創(chuàng)新觸角無處不在時，實(shí)際上失敗也存在于各個角落。

　　但成功與失敗又不能一概而論，有時是技術(shù)的成功、市場的失敗，有時又是技術(shù)的失敗、市場的成功。在辯證的模式中，索尼探尋著自己的發(fā)展道路。

　　執(zhí)著于技術(shù)的代價

　　索尼人對特麗瓏顯像管的感情是很特殊的，凡參與過研發(fā)的人員都把這種經(jīng)歷看成是畢生榮耀，而對特麗瓏顯像管所帶來的輝煌，又產(chǎn)生出無比的自信。也正因?yàn)榇�，他們極端相信自己的眼光，執(zhí)著于自己的科研。

　　對技術(shù)的執(zhí)著成就了索尼CRT時代電視的王者地位，但同時也造成了其在平板時代的被動。

　　盛田在其自傳中提到，曾有一位年青研究人員提出了等離子方向，但索尼并不看好等離子，那位年青人被迫離開了索尼。后來，索尼沉迷于自主研發(fā)的OLED技術(shù)（自發(fā)光平板有機(jī)光放射二極管，下一代的顯示技術(shù)，目前已有小屏產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)商用），不相信等離子和液晶會是CRT之后的下一代電視技術(shù)。

　　但市場卻和索尼開了個玩笑，等離子電視和液晶電視竟然難分伯仲。索尼看重的OLED雖然是最理想的顯示器，實(shí)用化問題卻遲遲沒有解決。最后，索尼只好選擇了液晶，并和三星聯(lián)手建立面板廠。

　　2005年夏，索尼在全球范圍推出了全新的BRAVIA液晶電視品牌，其擔(dān)負(fù)著延續(xù)索尼在電視領(lǐng)域的品牌和形象的重任。據(jù)DisplaySearch公司的調(diào)查結(jié)果，2005年第四季度，索尼在供貨量和銷售額方面均超過夏普，躍居全球液晶市場第一位。

　　據(jù)索尼公司高級副總裁木暮誠先生估計，液晶電視在市場上還有10~20年壽命。不知道OLED電視出場時，索尼的電視品牌是否還能保持當(dāng)初的高貴？

　　忽略市場的痛苦

　　Betamax對索尼來說是一項(xiàng)非常重要的技術(shù)，是索尼今天在影像市場成功的技術(shù)原點(diǎn)和基礎(chǔ)，但卻在家庭錄像市場中敗走麥城。讓索尼人若干年后仍然如鯁在喉的是，輸?shù)舻腂etamax在技術(shù)上領(lǐng)先于VHS，卻在家用市場上毫無建樹。

　　1975年，索尼推出Betamax錄像系列。盛田設(shè)想了一個巨大的國內(nèi)廣告攻勢和促銷運(yùn)動，打算不惜成本地付諸實(shí)施。還將1976年定為后彩電時代的“錄像機(jī)元年”。

　　當(dāng)索尼美國公司的總裁不愿服從時，半夜時分在床上翻來覆去睡不著的盛田給他打去電話，在電話中怒吼：“你如果在下2個月內(nèi)不為Betamax的促銷花掉一兩百萬美元的話，我就開除你！”

　　然而，市場是無情的。日本的JVC公司公布了與索尼抗衡的VHS規(guī)格。隨后，松下、夏普、日立、三洋等大型企業(yè)相繼倒向VHS。

　　VHS陣營巧妙地采用了向歐美大型家電廠商提供OEM服務(wù)的戰(zhàn)術(shù)，這樣Betamax陣營的廠商在對外出口時，也不得不采用兼售VHS的策略。

　　畫質(zhì)清晰、在開發(fā)和發(fā)售方面搶占了先機(jī)的Betamax逐漸被擠出市場，這是注重技術(shù)的索尼最不愿意接受的事實(shí)。他們總是無法釋懷，凝結(jié)最先進(jìn)技術(shù)的產(chǎn)品竟然被市場淘汰了。

　　當(dāng)時曾負(fù)責(zé)Betamax項(xiàng)目的中缽良治在總結(jié)時這樣說道：“這是市場營銷方面的失敗。當(dāng)時過于重視硬件方面的品質(zhì)，而忽視了軟件上的配合，這表明像Betamax這種單純注重技術(shù)的產(chǎn)品在民用市場上是行不通的。”

　　市場才是創(chuàng)新的載體

　　在Walkman的輝煌之后，索尼內(nèi)部已經(jīng)形成了一種太過自信的文化，即索尼在產(chǎn)品規(guī)劃階段不應(yīng)該傾聽客戶的意見。

　　“我不相信任何市場研究會告訴我們Sony Walkman將要取得成功，更不用說成為一個大熱門，引起了眾多的仿造者�！薄拔覀兊挠媱澥怯眯庐a(chǎn)品引導(dǎo)公眾，而不是去問他們需要什么東西。公眾并不知道能夠買到哪些東西，但我們知道。所以我們不要搞大量的市場研究，而是應(yīng)該改進(jìn)我們對產(chǎn)品和產(chǎn)品用途的思想，再通過交流來教育公眾，從而創(chuàng)造出一個市場。”創(chuàng)始人盛田的話在索尼被奉為金科玉律。

　　于是，出現(xiàn)了顧客不知道有什么用的機(jī)器狗AIBO和機(jī)器人QRIO。現(xiàn)任SONY集團(tuán)總裁兼電子事業(yè)執(zhí)行長的中缽良治談及這個市場失敗時說：“我們有時也會懷疑，顧客真的需要機(jī)器人嗎？”

　　“顧客真的需要嗎？”這才是真正的金科玉律。也許，一次痛定思痛的總結(jié)，比固執(zhí)己見的成功更有意義。

　　中缽出任總裁后，要求各部門員工從顧客角度出發(fā)來思考問題，拋棄無需征求客戶意見的傲慢態(tài)度。這一想法公布后，他便收到了公司內(nèi)部很多反對的郵件，因?yàn)樗髂崛艘恢币詠矶颊J(rèn)為索尼是新技術(shù)和產(chǎn)品的提倡者，而不是顧客意見的追隨者。

　　Cyber ShotT7推出時，是當(dāng)時世界上最薄的數(shù)碼相機(jī)，但銷售狀況并不好。當(dāng)索尼在深入貼進(jìn)市場后，推出了比T7款機(jī)身略厚、具備圖像穩(wěn)定技術(shù)、用戶界面更友好的Cyber Shot T9款后，T9成為目前全球的暢銷品。

　　“用戶才是真正的產(chǎn)品評判者。”中缽認(rèn)為，索尼在經(jīng)過這一段時間的失敗和摸索之后，學(xué)到了很多。

　　第四章 新“創(chuàng)新”給索尼帶來什么

　　索尼的稻澤工廠專門生產(chǎn)電視機(jī)，1969年到2004年10月的這段漫長歲月里，這里見證了索尼最驕傲產(chǎn)品——特麗瓏電視從開始到頂峰再到衰落的全過程。而在說起2005年春季，工廠被改造生產(chǎn)BRAVIA液晶電視時，在這里工作了35年的森竹廠長臉上閃過一絲悵惘：“剛開始有一點(diǎn)難過，但想到這里將采用一種全新的技術(shù)，也就想開了�！�

　　創(chuàng)新不是一味地追求新鮮，也不是固執(zhí)地堅持己見，創(chuàng)新需要的是適應(yīng)與選擇。索尼在痛苦之后，似乎也明白了這個道理。

　　索尼靈魂回歸

　　索尼現(xiàn)今危機(jī)的出現(xiàn)正巧是“索尼夢想家”出井伸之的任期。

　　當(dāng)時，數(shù)字化與IT產(chǎn)業(yè)成為市場最朝陽的趨勢與方向。不可否認(rèn)，出井伸之是索尼第一個重視并提出“數(shù)字化和IT產(chǎn)業(yè)是‘新索尼’未來方向”的人。只可惜，出井的創(chuàng)新與索尼原有的精神有所沖突，而且常常超前。

　　在1998年10月索尼的技術(shù)節(jié)上，出井?dāng)嘌裕�在網(wǎng)絡(luò)時代硬件已無關(guān)緊要，“重要的是內(nèi)容”。這番完全顛覆索尼優(yōu)勢的發(fā)言，令包括特麗瓏顯像管開發(fā)者在內(nèi)的所有聽眾瞠目結(jié)舌�！俺鼍�先生的思想太超前了，我們常常跟不上他�！币晃凰髂釂T工無奈地表示。

　　盛田曾說，“絕對要保持公司的本質(zhì)不變，一定要認(rèn)清什么是可變的，什么是不可變的。如果你做不到這一點(diǎn)，就有可能在創(chuàng)新這個借口之下，改變本已樹立起來的公司最為重要的本質(zhì)�！�

　　公司的本質(zhì)到底是什么？索尼人都堅持一個觀點(diǎn)——創(chuàng)新。那創(chuàng)新又是什么？

　　盛田早在1985年12月就總結(jié)過答案：工業(yè)界里關(guān)鍵的因素就是創(chuàng)造力。創(chuàng)造力有3種，技術(shù)、產(chǎn)品和市場。要想在商界立于不敗之地，三者缺一不可。

　　索尼不需要跟著別人跑，也沒必要丟棄自己的優(yōu)勢。這個巨人需要的，不過是在保持傳統(tǒng)優(yōu)勢的同時，更好地結(jié)合技術(shù)、產(chǎn)品規(guī)劃與市場之間的關(guān)系。

　　也正是遵循這一原則，索尼拉來了英國人霍華德·斯金格接任出井伸之。就是這個人，被眾多索尼人認(rèn)為是個有著良好人緣與變通能力的國際商人。

　　同時，為了傳承索尼的傳統(tǒng)文化——重視工程師與技術(shù)發(fā)展，純粹的工程師中缽被任命為新的索尼總裁。這是一位曾負(fù)責(zé)過如CCD、LCD等產(chǎn)品的關(guān)鍵器件研發(fā)管理的科技重臣，如今又身負(fù)重振電子業(yè)務(wù)的重任。而索尼已經(jīng)很久沒有由工程師擔(dān)任最高領(lǐng)導(dǎo)了。

　　工程師+國際商人的傳統(tǒng)回歸了！

　　2005年9月22日，索尼的新領(lǐng)導(dǎo)班子發(fā)布了中期策略，稱索尼將集中在三大核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域——電子、游戲、娛樂，并通過重振電子業(yè)務(wù)來強(qiáng)化集團(tuán)業(yè)績。目標(biāo)是在2007財年結(jié)束時，營業(yè)額達(dá)到8兆日元，利潤率達(dá)到5%（電子業(yè)務(wù)為4%）。

　　期待輝煌重現(xiàn)

　　液晶電視和數(shù)碼相機(jī)的熱銷，被中缽看作是“走出最困難時期”的征兆。與熠熠閃光的出井不同，中缽表現(xiàn)出的是工程師的踏實(shí)，他要將索尼帶回生產(chǎn)制造的原點(diǎn)。

　　新任總裁在工作中，95%關(guān)注的是信心和創(chuàng)利能力的恢復(fù)，5%是所謂的“構(gòu)想”。在恢復(fù)盈利能力之前，慣于制造夢想的索尼選擇的是最踏實(shí)，也最務(wù)實(shí)的埋頭掙錢。

　　眼下，不少專家認(rèn)定索尼還有很多未發(fā)揮出來的優(yōu)勢。比如說在軟硬件結(jié)合方面，iPod有iTunes提供自己的下載服務(wù)，而索尼則電子部門是電子部門，音樂部門是音樂部門，并沒有真正將內(nèi)容與硬件打通，這也就是為什么斯金格上任后強(qiáng)調(diào)“Sony United”，就是要把整個索尼聯(lián)合起來，打破各部門間的隔閡。

　　在電視領(lǐng)域內(nèi)，索尼依然有著不可忽視的雄厚競爭力。幾年之后，如果各方面技術(shù)都領(lǐng)先一步的OLED電視能夠?qū)崿F(xiàn)量產(chǎn)，索尼將再次獲得領(lǐng)導(dǎo)者的地位。

　　在IT領(lǐng)域，與IBM、東芝合作的Cell處理器，若順利廣泛應(yīng)用于游戲機(jī)、家庭網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器、圖像工作站、服務(wù)器甚至超級計算機(jī)中，索尼將對產(chǎn)業(yè)造成巨大的影響力。

　　再比如說未來的數(shù)字家庭真正到來時，在傳輸平臺、標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容，收視端、控制端具備整體解決方案能力的索尼應(yīng)該會有搶眼的表現(xiàn)。而那個時候，也就是超前意識濃厚、但的確有非凡眼光的出井對網(wǎng)絡(luò)時代的思考開花結(jié)果之時。

　　索尼可以期望的還有很多很多，而堅守的，永遠(yuǎn)是那條索尼真理。對于視創(chuàng)新為靈魂、為生命的索尼而言，如果有一天停止了創(chuàng)新，那才是真的沒救了。

　　SONY發(fā)展大事記

　　1946年5月7日：東京通信工業(yè)株式會社（索尼前身）成立。

　　1955年8月：東京證券交易所掛牌上市。

　　1958年1月：公司更名為SONY（索尼）。

　　1960年2月：成立美國分公司。

　　1960年12月：成立瑞士分公司。

　　1961年6月：在美國發(fā)行ADR。

　　1968年3月：與美國哥倫比亞廣播公司CBS合資成立CBS/Sony音樂公司。

　　1970年9月：紐約證券交易所掛牌上市。

　　1979年8月：與美國保誠人壽保險公司合資各50%成立Sony Prudential Life Insurance Co. Ltd。

　　1986年11月：成立Sony Euro歐洲區(qū)，總部于德國。

　　1988年1月：并購美國CBS唱片部門,CBS/SONY 更名為Sony Music。

　　1989年11月：并購美國哥倫比亞三星制片電影公司,進(jìn)軍好萊鎢市場。

　　1991年4月：Sony Prudential Life Insurance成100%控股,更名Sony Life Insurance(生命保險)。

　　1995年11月：成立SCN-索尼通訊網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)軍因特網(wǎng)內(nèi)容服務(wù)市場。

　　1996年10月：成立中國分公司。

　　2000年4月：發(fā)布財報,集團(tuán)品牌價值超過1000億美元,創(chuàng)立以來達(dá)到最高峰。

　　2001年10月：與瑞典愛立信合資各50%,成立Sony Ericsson Mo-bile Communication/索尼愛立信行動通訊公司。

　　2003年4月：財報發(fā)布季損10億美元巨額虧損,引發(fā)Sony Shock(新力沖擊/索尼震撼),股價2天重挫25%。

　　2004年4月：成立Sony Financial Holdings金融控股公司—納入銀行、保險、人壽,三大金融業(yè)務(wù)。

　　2004年4月：與韓國三星共同合資成立S-LCD Corporation 2004年5月：成立Sony Connect在線音樂服務(wù)。

　　2004年8月：旗下Sony Music(新力唱片)與BMG Music(博德曼唱片) 合并,成立新力博德曼(Sony BMG)。

　　2004年12月：旗下Sony Picture并購米高梅電影公司,躍身全球第一大電影公司。

　　2005年3月：發(fā)布經(jīng)營權(quán)重大變革,創(chuàng)立59年以來,首位外籍霍華德·史特林接任董事長兼執(zhí)行長CEO、中缽良治接任社長，并于6月22日正式接任。