優(yōu)派夾縫中生存 垂直整合進(jìn)軍數(shù)字家庭市場(chǎng)

　　對(duì)優(yōu)派董事長(zhǎng)朱家良來講，與思科公司的錢伯斯、微軟的史蒂夫·鮑爾默等一起榮獲“2004年度北美渠道巨擘”，這已經(jīng)不再新鮮。作為優(yōu)派的創(chuàng)始人，這是他第五次獲得這個(gè)由美國(guó)媒體通過混合標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)選決出的殊榮，全世界只有十位頂級(jí)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人才能享有——標(biāo)準(zhǔn)中既包括了廠商渠道銷售數(shù)量和比例，也包括CEO參加渠道活動(dòng)的頻率等內(nèi)容。
 
 
　　當(dāng)然，朱家良能得到這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，最重要的憑借還是優(yōu)派在全球市場(chǎng)上的驕人業(yè)績(jī)。這顯然得益于朱家良超前的發(fā)展思路：從他對(duì)優(yōu)派的品牌定位，到永遠(yuǎn)走潮流尖端的產(chǎn)品策略，從他對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的團(tuán)結(jié)能力，到跨行業(yè)的超前規(guī)劃——盡管有時(shí)會(huì)讓人覺得他的某些做法有些偏重“概念”。

　　只做最有價(jià)值的事

　　成立于1990年、總部位于美國(guó)南加州胡桃市的優(yōu)派(ViewSonic)公司，是一家充滿傳奇色彩并不斷創(chuàng)造商業(yè)奇跡的企業(yè)。自1998年起，優(yōu)派連續(xù)六年蟬聯(lián)美國(guó)顯示器市場(chǎng)第一名。

　　在美國(guó)市場(chǎng)初戰(zhàn)告捷后，優(yōu)派開始向全球市場(chǎng)進(jìn)軍，目前已經(jīng)在全球設(shè)有超過30個(gè)分公司與辦事處，業(yè)務(wù)范圍涵蓋了128個(gè)國(guó)家，并在美國(guó)、加拿大等全球十余個(gè)國(guó)家和地區(qū)成為市場(chǎng)占有率第一的品牌。2000年年初優(yōu)派收購(gòu)諾基亞顯示器事業(yè)部，從而躍居全球最大顯示器品牌集團(tuán)，全球年?duì)I業(yè)額超過13億美元。

　　優(yōu)派成功的大背景是市場(chǎng)巨大的需求，1990年前后正是PC從8088到286、再到386升級(jí)時(shí)期。PC以驚人的增長(zhǎng)速度進(jìn)入辦公室和家庭。同時(shí)，顯示器開始從單色向彩色過渡，優(yōu)派抓住了這一巨大市場(chǎng)機(jī)遇，逐漸成長(zhǎng)為顯示器行業(yè)的高端品牌。

　　品牌的基礎(chǔ)是優(yōu)秀的產(chǎn)品和精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位。在優(yōu)派創(chuàng)立之初，朱家良的品牌策略是優(yōu)派在以價(jià)格取勝的消費(fèi)品市場(chǎng)上勝出的關(guān)鍵——堅(jiān)決摒棄生產(chǎn)線。

　　那時(shí)，顯示器市場(chǎng)上主要有兩類產(chǎn)品，一類出自日系廠商，品質(zhì)很好，但價(jià)格偏高；另一類出自臺(tái)系廠商，價(jià)格便宜，但品質(zhì)稍差。優(yōu)派的定位是找日系廠商代工，這樣可以保證品質(zhì)和日系產(chǎn)品一樣甚至更好，但優(yōu)派的價(jià)格賣得稍微便宜一些。這一市場(chǎng)策略是優(yōu)派在歐美站穩(wěn)腳跟的根本因素。

　　“優(yōu)派自己不做生產(chǎn)，但世界上最好的工廠都在為優(yōu)派生產(chǎn)�！敝旒伊几嬖V本報(bào)記者，這使優(yōu)派擺脫了工廠的負(fù)擔(dān)，前期投入較少，同時(shí)能夠更快地向前發(fā)展。

　　盡管外包生產(chǎn)是個(gè)行業(yè)內(nèi)眾所周知的事實(shí)，卻很少或者說很難有企業(yè)敢于踏出這一步。

　　康柏在1994年開始將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，專心做好下游的品牌端，HP收購(gòu)康柏之后也繼承了這一外包模式。而宏碁(Acer)則在2002年開始逐漸退出生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，將工廠轉(zhuǎn)賣，最近發(fā)生的變化是飛利浦，就在不久前，將自己的顯示器生產(chǎn)部門賣給了冠捷。

　　朱家良認(rèn)為，這些變化都證明了一點(diǎn)：品牌之路，殊途同歸，而優(yōu)派早在1990年就已經(jīng)走在了前面。現(xiàn)在，優(yōu)派已經(jīng)將顯示器的大部分生產(chǎn)都轉(zhuǎn)移到中國(guó)。

　　垂直整合

　　導(dǎo)致優(yōu)派市場(chǎng)份額陡降的直接原因，來自于上游供應(yīng)商供應(yīng)短缺——面板缺貨。當(dāng)時(shí)優(yōu)派在中國(guó)大陸和上游供應(yīng)商的關(guān)系并不穩(wěn)定。

　　面板的生產(chǎn)最早是在日本，投資最早、最多，但等到市場(chǎng)成熟之后，韓國(guó)、中國(guó)(大陸與臺(tái)灣省)廠商卻開始后來居上。目前，中國(guó)廠商的面板出貨量已經(jīng)超過了日、韓，形成了友達(dá)光電、中華映管、奇美、瀚宇彩晶、京東方、上廣電等多家液晶面板國(guó)內(nèi)制造商的集體力量。

　　“韓國(guó)廠商成功的關(guān)鍵因素是他們的‘情報(bào)’工作做得好：從零件投資到終端市場(chǎng)，緊跟消費(fèi)者動(dòng)向，可以指導(dǎo)終端制造商什么時(shí)候顯示器該降價(jià)，什么時(shí)候該漲價(jià)，什么時(shí)候應(yīng)該放出漲價(jià)風(fēng)聲，這些功夫下到了，中國(guó)的廠商只有被他算計(jì)�！敝旒伊颊f。

　　但是，在中國(guó)大陸卻完全是另外一種游戲規(guī)則。

　　由于液晶面板行業(yè)門檻高，一條第六代生產(chǎn)線初期投入資金至少要10億美元，每年折舊需要2.5億美元。這使得國(guó)內(nèi)液晶面板企業(yè)不管淡季旺季，不管市場(chǎng)容量，拼命將產(chǎn)量擴(kuò)到最大以追求成本最小化和利潤(rùn)最大化。

　　這樣的經(jīng)營(yíng)策略使得液晶面板制造商在2004年一直在市場(chǎng)極度缺貨和庫(kù)存積壓嚴(yán)重的兩個(gè)極端之間搖擺不�！�—缺貨時(shí)加緊生產(chǎn)抬高價(jià)格，不顧市場(chǎng)需求變化；產(chǎn)品積壓時(shí)拼命降價(jià)，給顯示器制造商施加壓力。

　　“在庫(kù)存最嚴(yán)重的時(shí)候，液晶面板的價(jià)格下滑達(dá)30%到40%，而極度缺貨的時(shí)候，價(jià)格又會(huì)陡然上漲20%左右。”這是朱家良決心進(jìn)行虛擬垂直整合的根本原因——與全球面板廠商結(jié)成“虛擬垂直整合”的供需鏈，無論面板供需情況、成本如何變化，優(yōu)派與合作伙伴都能獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的共贏。

　　進(jìn)軍數(shù)字家庭

　　似乎是對(duì)英特爾和微軟進(jìn)軍數(shù)字家庭領(lǐng)域的響應(yīng)，2004年9月，優(yōu)派發(fā)布的全球第一臺(tái)無需PC即可無線傳輸高清晰HDTV視頻圖像的多媒體“無線視覺網(wǎng)關(guān)”與優(yōu)派“無線多媒體適配器”、全線顯示器產(chǎn)品一道，組成了全球第一個(gè)完整的無線顯示解決方案——這是朱家良在同行中首次致力于新一代“數(shù)字家庭”的普及和推廣。

　　朱家良認(rèn)為，要推動(dòng)數(shù)字家庭的普及和成熟，首先必須擺脫復(fù)雜的PC和有線網(wǎng)絡(luò)的束縛，成為一個(gè)真正能夠自由移 動(dòng)的，同時(shí)滿足娛樂和上網(wǎng)功能，并且無需繁瑣的PC即可實(shí)現(xiàn)的家用娛樂產(chǎn)品。

　　優(yōu)派的無線視覺產(chǎn)品解決方案可以與傳統(tǒng)的電視、各種高端專業(yè)顯示器、液晶電視、等離子(Plasma)、投影機(jī)等顯示設(shè)備一起，通過有線或者無線的接入方式，將內(nèi)容提供商傳來的數(shù)字內(nèi)容，或者通過優(yōu)派無線多媒體設(shè)備將局域網(wǎng)絡(luò)上的視頻、音頻文件進(jìn)行數(shù)字解碼后存儲(chǔ)在硬盤上，在任意時(shí)間、任意設(shè)備上顯示和播放。

　　“在美國(guó)，我們已經(jīng)和時(shí)代華納等幾家最大的內(nèi)容提供商達(dá)成合作，對(duì)方非常興奮能把內(nèi)容通過我們的無線產(chǎn)品提供給用戶。但在中國(guó)，目前還有運(yùn)營(yíng)商和政策層面的阻礙。”朱家良表示，雖然“數(shù)字家庭”在中國(guó)還只是個(gè)概念，但優(yōu)派力爭(zhēng)成為在此系統(tǒng)上第一個(gè)推出顯示產(chǎn)品的品牌。