索尼14年來首虧 斯金格學蘋果是東施效顰?

14年首度虧損

　　如何在經(jīng)濟危機中找到合適的生存之道，同時又不影響市場復(fù)蘇后公司的競爭力，這對霍華德·斯金格來說的確是個不小的挑戰(zhàn)。不過眼下他首先應(yīng)該做的也許是，闡明一個明確而詳細的增長戰(zhàn)略。

　　67歲的霍華德·斯金格也許十分熱愛富有挑戰(zhàn)性的工作。今年4月，已是索尼董事長兼CEO的斯金格又兼任了總裁一職。當然，這并不意味著他對公司的業(yè)績感到滿意。

　　不久前公布的財報顯示，截至今年3月的2008財年，索尼凈虧損989億日元（約合10億美元），這是這家日本電子巨頭14年來首次出現(xiàn)虧損。而上財年該公司盈余3694億日元。更糟的是，公司預(yù)計2009財年的虧損將達1200億日元，索尼或會出現(xiàn)自1958年上市以來的首次連續(xù)兩年的虧損。

　　針對其在核心電子市場出現(xiàn)的運營虧損，索尼稱全球經(jīng)濟低迷，價格競爭激烈和日元增值等因素抹殺了其在優(yōu)勢產(chǎn)品上的收益。聊以自慰的是，其2008財年的凈虧損額低于該公司年初預(yù)估的1500億日元。

　　5月14日，索尼又宣布了新一輪的重組計劃，對日本本土制造業(yè)務(wù)進行整合。索尼EMCS集團旗下包括生產(chǎn)手機攝像頭、錄像機以及智能卡的三家工廠將于今年12月底關(guān)閉。此次重組之后，索尼在全球范圍內(nèi)的工廠數(shù)將由去年的57家縮減至49家。該公司還計劃削減1.6萬個工作崗位。

　　此前，以強硬著稱的斯金格曾表示，索尼真的是別無選擇，只能對開展業(yè)務(wù)的基本方式進行更徹底地變革。不過分析師也表示，要使股價上漲，索尼必須有下一階段更具體的成長戰(zhàn)略。

　　削減，再削減

　　電視業(yè)務(wù)是索尼電子消費品子公司最重要的組成部分，該子公司創(chuàng)造了索尼約四分之三的收入。索尼曾希望能成為全球最大的電視制造商，但現(xiàn)在結(jié)束虧損才是當務(wù)之急。

　　在財報公布會上，索尼首席財務(wù)官大根田伸行說，眼下不是追求市場占有率的時候，我們希望把重點放在保持利潤方面。他補充道，重組計劃將提高公司的利潤率，特別是電視業(yè)務(wù)的運營虧損將大幅收縮。美國市場調(diào)查公司DisplaySearch公布的今年一季度全球電視機調(diào)查顯示，三星電子穩(wěn)居市場占有率榜首，索尼則由上季度的亞軍退至第三名。

　　為削減電視業(yè)務(wù)制造成本，索尼的一大舉措是斷臂求生，今年將關(guān)閉位于墨西哥的平板電視廠。去年底該公司已宣布，2010年3月前關(guān)閉其位于美國賓夕法尼亞州匹茲堡的液晶電視工廠，全面撤出在美電視機生產(chǎn)業(yè)務(wù)。

　　上述種種跡象表明，斯金格試圖尋找一種“輕資產(chǎn)”的電視機制造方式，并以裁員精減為優(yōu)先策略，意在盡早恢復(fù)業(yè)績。不過，比聯(lián)金融產(chǎn)品英國公司日本證券銷售主管埃爾爾·安瓦爾扎德并不認為斯金格已經(jīng)抓住了索尼問題的本質(zhì)，“索尼現(xiàn)在做的只是削減、削減、再削減”。

　　而索尼大幅削減支出的最新舉措還在繼續(xù)。5月21日，索尼女發(fā)言人真美今田龍二說，該公司計劃在2011年3月之前把原材料供應(yīng)商的數(shù)量由目前的2500家削減至1200家，索尼已經(jīng)成立一個集中采購部門同供應(yīng)商進行談判。她表示，今年將通過降低20%的采購成本以求節(jié)省300億日元的固定費用開支。

　　在控制采購成本上面，索尼遠遠落后于其他競爭對手，德意志銀行東京分析師YasuoNakane指出，統(tǒng)一采購可以幫助其減少所需員工數(shù)量，同時減少供應(yīng)商可以提高索尼在采購過程中的談判地位。

　　斯金格一直是個改革派，但由于與索尼原有價值觀的沖突，此前一些想法無法實施，現(xiàn)在經(jīng)濟危機終于讓這位英國人找到了施展拳腳的機會。

　　Chibagin分析師HideyukiOokoshi則指出，索尼在各個領(lǐng)域的多樣化被證明是遭遇了滑鐵盧，問題的關(guān)鍵是索尼不知道它想要的是什么：一家游戲公司、消費電子制造商還是金融服務(wù)供應(yīng)商，它好像沒有方向。眼下，斯金格必須重新審視索尼各個領(lǐng)域的產(chǎn)品戰(zhàn)略。

守舊派的問題

　　5月15日，喬治·貝利被任命為索尼首席改革官。他將直接向斯金格匯報工作，并與索尼消費產(chǎn)品與設(shè)備部門、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與服務(wù)部門進行協(xié)作。貝利在IBM擔任了5年的電子產(chǎn)業(yè)部門全球主管顧問，擅長改進消費電子產(chǎn)品制造商的業(yè)務(wù)模式并實現(xiàn)盈利。貝利曾贊揚蘋果的業(yè)務(wù)模式，并專門將其與索尼進行比較。在就任索尼改革官后，貝利很可能會根據(jù)開設(shè)專賣店的蘋果模式對索尼進行大刀闊斧地改革。

　　不一致的步調(diào)

　　學習蘋果模式，這聽上去是個不錯的主意。

　　5月10日，索尼與美國有線電視運營商康卡斯特宣布，兩家公司攜手開設(shè)的零售店即將正式開業(yè)。索尼將利用零售店向消費者展示其最新的技術(shù)與產(chǎn)品。雖然消費者因經(jīng)濟衰退而削減支出，但蘋果的專賣店業(yè)務(wù)策略卻獲得巨大成功，微軟也宣布了開設(shè)專賣店的計劃，因此索尼決定效仿蘋果與微軟的做法。

　　而兩天之后，斯金格更是酸溜溜地說，如果索尼數(shù)字音樂業(yè)務(wù)從一開始就堅持使用開放技術(shù)標準，公司原本可以在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域擊敗蘋果。對此，華爾街人士評論說，斯金格將西紅柿種在了自家廚房，卻抱怨它享受不到外面美妙的陽光。

　　斯金格的上述言論表明，盡管技術(shù)一直是索尼的法寶，但其已決定改變相對封閉的企業(yè)文化。在此前的消費電子展上他也指出，索尼將重點推出可連接網(wǎng)絡(luò)、具有長期價值、開放并使用綠色材料的新產(chǎn)品。

　　此外，斯金格還格外強調(diào)消費者的重要性，認為現(xiàn)在是消費電子企業(yè)改善對消費者理解的極好時機。他說，5年前制造公司被當做這個行業(yè)的王者，但那是錯誤的，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)改變了這種關(guān)系，索尼只能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)帶來的變化，否則將輸給競爭對手。

　　不過，聽聽索尼影視娛樂公司CEO邁克爾·林頓之后說了些什么吧。

　　5月14日，在錫拉丘茲大學舉辦的一次早餐會上，林頓公開表示了對互聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度：“我覺得互聯(lián)網(wǎng)沒有帶來任何好處，因為幾乎所有的人都可以隨時得到他想要的東西，就好像紐約麥迪遜大道24小時開放一樣。他說，網(wǎng)民把這些都視為理所當然，他們叫嚷著，把東西給我，不然我就去偷�！�

　　林頓發(fā)表的上述狹隘的評論反映了索尼面臨的深層次問題。在此前的戰(zhàn)略中，索尼沒有真正地與網(wǎng)絡(luò)新技術(shù)充分融合；而眼下，部分故步自封的領(lǐng)導人仍然堅持舊有的經(jīng)營方式，對互聯(lián)網(wǎng)等新生事物抱有抵觸情緒。為此，自4月開始兼任總裁以來，斯金格在核心管理層中大膽起用了年輕員工，以減少改革面臨的阻力。

　　不過，斯金格尚未披露索尼復(fù)興計劃的具體細節(jié)。日本共同社說，在產(chǎn)品方面，他僅僅提出了強化產(chǎn)品間互相兼容的策略，目前尚未出臺更明確的具體方案。關(guān)于專賣店也未有具體而有力的舉措。當然，徒有專賣店也不夠，索尼如不致淪為東施效顰，還需要提供如當年革命性便攜式音樂播放器“Walkman”等先驅(qū)產(chǎn)品才行。