卓越企業(yè)為什么成功？

   “哪些公司最為卓越？它們?yōu)槭裁茨茏龅�？”這可能是管理的終極問題。在1980年代初湯姆·彼得斯用轟動性的《追求卓越》開啟這一探索以來，它始終是企業(yè)家、管理學(xué)者、咨詢顧問最想知道答案、也在不斷努力探究的問題。近年來在中國被廣泛關(guān)注的管理理念也大多與之相聯(lián)：如基業(yè)長青、從優(yōu)秀到卓越、執(zhí)行、細節(jié)決定成敗等等。
　　盡管我們已經(jīng)有了很多種“答案”，但看起來離找到最終目標(biāo)尚遠，因為還沒有一個答案能夠在足夠長的時間內(nèi)經(jīng)受考驗，能確信無疑地回答哈佛商學(xué)院教授尼汀·諾瑞亞的問題：“什么對企業(yè)真正有效？（What Really Works）”

　　且不必說那些理論和方法是不是真正有效，許多在各項研究中被認定為“卓越”的公司都很快風(fēng)光不再、甚至銷聲匿跡，標(biāo)準普爾500強公司的平均壽命只有15年左右。這大概是吉姆·柯林斯在尋求基業(yè)長青的秘訣時把標(biāo)準提升到公司在50年、100年甚至150年保持一流業(yè)績的原因。實際上，這樣的時間長度已經(jīng)讓絕大部分管理措施失去意義，據(jù)之總結(jié)出來的結(jié)論不可避免地是無多大實際用處的“絕對真理”，比如像造鐘而不是報時、保持核心理念不變、建立教派般的文化等等。

　　提姆·布銳恩等選擇高績效公司時的標(biāo)準則相對實際得多：公司在多個跨經(jīng)濟周期、行業(yè)周期以及公司CEO更替的情況下，能夠比同行業(yè)內(nèi)的競爭對手取得更高的績效，并給予股東持續(xù)回報。在《哈佛商業(yè)評論》2005年7-8月的“高績效組織”特刊中，布銳恩等進行高績效研究被列為十個研究中最新的一個。布銳恩是咨詢機構(gòu)埃森哲公司的首席戰(zhàn)略官以及埃森哲高績效企業(yè)研究院院長。這一研究實際上是整個公司的管理研究努力，埃森哲以高績效理念重新定義自己的公司。與過去一兩個咨詢顧問試圖發(fā)現(xiàn)新的管理理念相比，公司行為有利有弊：它所能調(diào)動的資源更多，能進行大規(guī)模的、多行業(yè)的研究，研究成果可以立刻投入實際應(yīng)用并獲得檢驗，并隨時調(diào)整，但人們總難免擔(dān)憂它的結(jié)果是不是會屈從于公司的營銷目的。

　　對“企業(yè)如何做才能取得高績效？”這個問題，這些理論提供“如何做”已經(jīng)從具體的做法轉(zhuǎn)變?yōu)橛蓭讉�主要要素構(gòu)成的體系。哈佛商學(xué)院的尼汀·諾瑞亞認為存在4個主要領(lǐng)域和4個次要領(lǐng)域，企業(yè)要取得成功需要把握所有主要領(lǐng)域和至少兩個次要領(lǐng)域。對于每個領(lǐng)域，諾瑞亞都明確說明了應(yīng)該如何做。他所說的四個主要領(lǐng)域分別是：戰(zhàn)略必須專注，執(zhí)行必須毫無瑕疵，企業(yè)文化要以績效為導(dǎo)向，組織結(jié)構(gòu)要保持扁平迅速。四個次要領(lǐng)域分別是：留住優(yōu)秀人才，培養(yǎng)更多人才；讓領(lǐng)導(dǎo)人專心經(jīng)營公司；創(chuàng)造能夠改變整個產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新；通過兼并和合作成長。

　　埃森哲提出的高績效則由三個基本要素組成：市場定位，也就是說公司所選擇的市場有沒有價值；獨特能力，公司有沒有在同一市場中與競爭對手形成差異化的獨特能力；高績效解析(anatomy)，公司有沒有把好的市場定位、獨特能力變成實際優(yōu)勢的“結(jié)構(gòu)”。anatomy是一個用來解釋人體組成的生物學(xué)單詞，把它用到商業(yè)上指的是，這家公司是由什么構(gòu)成的，它是怎么結(jié)合起來的，它是怎么運作的等等。在接受記者采訪時，埃森哲公司CEO威廉·格林進一步解釋說，通過分析這些來看看一個高績效的組織是由怎么樣的人構(gòu)成的，怎么樣推動這些人，怎么樣激勵這些人，怎么樣給這些人服務(wù)，怎么樣給這些人靈感。簡單地說，這項研究關(guān)于企業(yè)成功的觀點是，要取得高績效，企業(yè)需要有好的戰(zhàn)略定位、核心能力與組織能力。

　　從認為單一因素決定公司績效、提供單個的做法到先建立一個整體框架，這是西方管理學(xué)者在探尋高績效之路上的關(guān)鍵變化。過去，湯姆·彼得斯在《追求卓越》中列出8個做法，《基業(yè)長青》也是列舉一系列做法，《執(zhí)行》則是著重強調(diào)一個單一的因素。在《競爭優(yōu)勢》一書中，北京大學(xué)中國經(jīng)濟研究中心管理學(xué)教授馬浩提出我們需要采用綜合的視角來考量企業(yè)績效，他寫道，“一個豐富多彩、復(fù)雜多變的戰(zhàn)略現(xiàn)象，往往需要從不同視角和切入點來觀察，才能得出相對比較全面的了解�！� 圍棋大師吳清源晚年研究“21世紀的圍棋”，他的關(guān)鍵想法就是“從棋盤的整體去考慮”。可惜的是，當(dāng)前中國企業(yè)界在學(xué)習(xí)和吸收西方管理理念還停留在或照搬一個個孤立的做法，或試圖尋找一個決定性的因素，近年來《執(zhí)行》和《細節(jié)決定成敗》的盛行最好地說明了這一點。

　　對高績效的三個基本元素，埃森哲的布銳恩進一步提出，“最好的公司應(yīng)該能不斷地平衡、組合和更新它們”。他這個觀點可以理解為，企業(yè)應(yīng)該把這些元素視為一個整體，只是為了便于討論才將它們區(qū)分開。按照持續(xù)超越對手的定義，高績效并不存在一個終點，因而需要持續(xù)地改進。埃森哲公司CEO威廉·格林在北京接受記者采訪時這樣說，“高績效是一個旅程，而不是目的地。因為每一家公司都試圖實現(xiàn)高績效，因而就形成了你追我趕、不進則退的情形，所以它是一個過程，而不是結(jié)果�！边@些看起來平淡無奇，但可能正是商業(yè)的本質(zhì)，那種宣稱能解決所有問題的全新管理理念可能是最大的誤導(dǎo)，哈佛商學(xué)院教授南�！た贫髡J為“商業(yè)成功的秘密可能就是沒有秘密”。

　　巴布森商學(xué)院教授托馬斯·達文波特在名為《最優(yōu)理念》的書中說，在過去20年咨詢顧問是最多產(chǎn)的理念創(chuàng)建者群體之一，其他幾類分別是商學(xué)院教授、管理實踐者和新聞記者。托馬斯·達文波特也曾經(jīng)擔(dān)任埃森哲的研究部門的負責(zé)人�，F(xiàn)在，有幾家咨詢公司建立了自己的研究部門，專門從事管理方面的研究，埃森哲是在這個方向上走得最遠的一家。在科技和工業(yè)領(lǐng)域，從事基礎(chǔ)研究的公司機構(gòu)早已經(jīng)走在理論和技術(shù)發(fā)展的最前沿，比如IBM的研究部門、微軟研究院、ABB的進行電力研究的機構(gòu)，它們的研究都已經(jīng)獲得學(xué)術(shù)界的認可。雖然如上文所說咨詢公司在創(chuàng)建管理理念上有優(yōu)勢也有不足，但由于它與管理實踐的關(guān)系緊密，又處在旁觀者的位置，它們的相對獨立的研究機構(gòu)在未來或許有可能成為管理理念的主要來源。

　　在尋找企業(yè)成功秘密的努力中，除了這些簡化、總結(jié)出來的管理理論“能不能在實踐中真正發(fā)揮作用”這個對所有理論都存在的挑戰(zhàn)之外，管理研究者所面臨的最大挑戰(zhàn)就是，那些作為研究基礎(chǔ)的、被認定是卓越的企業(yè)如果失敗了，建立在其基礎(chǔ)上的理論怎么辦？要解決這個問題，我們需要做一個徹底的觀念轉(zhuǎn)變，我們不應(yīng)當(dāng)以公司為分析單位。這是因為，一個公司可能在這個方面成功、而其他方面很不成功，一個公司可能現(xiàn)在成功、將來遇到挫敗。如果以公司為分析單位，上面的困惑就無法避免。歐洲INSEAD商學(xué)院的金昌為教授建議以“戰(zhàn)略行動”（strategic move）為分析單位，他將戰(zhàn)略行動定義為推出一項開辟市場的主要業(yè)務(wù)項目所涉及的一整套管理動作和決定。

　　對如何成功經(jīng)營企業(yè)的探尋，可能是一個永遠沒有完美答案的探索之旅。《哈佛商業(yè)評論》在其高績效特刊中說“我們離答案越來越近”，但我們或許永遠不會有恒久的答案。