DLP大屏產(chǎn)業(yè)：一些企業(yè)什么都想做

    近年來DLP大屏產(chǎn)業(yè)遭遇了行業(yè)誕生以來最大的發(fā)展低谷。部分行業(yè)企業(yè)陷入成長停滯、甚至負(fù)增長的經(jīng)營困境之中。那么行業(yè)低谷的病因又何在呢？筆者認(rèn)為：一些企業(yè)什么都想做，“大包大干”的思維是其中重要一點(diǎn)。

    古語有云：有所為而有所不為。但是，面對(duì)利益的誘惑，不是所有經(jīng)營者都能看清企業(yè)發(fā)展的方向。

    在07年之前，DLP大屏產(chǎn)業(yè)更多的集中于“短平快”的產(chǎn)業(yè)思維上。更多廠商習(xí)慣于代理他人產(chǎn)品、習(xí)慣于利用外部資源快速形成“集成方案的服務(wù)能力”。這一時(shí)期，即便一些大廠投入了一些產(chǎn)品研發(fā)力量，也是從“短平快”的項(xiàng)目入手，從能夠大量使用豐富的IT和信息化產(chǎn)業(yè)既有資源的方面入手，從一個(gè)、兩個(gè)少數(shù)產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)入手。

    但是，07年、08年這一時(shí)期，國內(nèi)DLP拼接產(chǎn)品消費(fèi)市場(chǎng)的快速發(fā)展、行業(yè)的高利潤表現(xiàn)，以及不斷積累起來的業(yè)內(nèi)企業(yè)實(shí)力，使得很多DLP大屏企業(yè)想“完成完整的產(chǎn)業(yè)鏈布局”。從處理器、顯示單元、傳輸設(shè)備、控制軟件，甚至到輔助觸摸顯示設(shè)備等外圍應(yīng)用產(chǎn)品，擁有完整產(chǎn)業(yè)鏈，提供基于自身平臺(tái)和品牌產(chǎn)品的解決方案，成為企業(yè)進(jìn)步和市場(chǎng)發(fā)展的大方向。

    整合更多的產(chǎn)業(yè)鏈資源，這本身并沒有錯(cuò)。問題在于不應(yīng)該將產(chǎn)業(yè)鏈實(shí)現(xiàn)能力自我封閉在一個(gè)企業(yè)之內(nèi)。這一局面的形成導(dǎo)致了現(xiàn)有大屏產(chǎn)業(yè)的典型格局：條塊分割、企業(yè)各自為戰(zhàn)，在單一技術(shù)和單一產(chǎn)品上缺乏全國性的領(lǐng)導(dǎo)者。

    在做大、做強(qiáng)、做全的選擇中，DLP大屏企業(yè)優(yōu)先選擇了做“全”：這是因?yàn)�，DLP大屏企業(yè)的利潤率很高，每一個(gè)專用產(chǎn)品的利潤率也很高，任何已經(jīng)拿到項(xiàng)目的大屏企業(yè)都不愿意與他人分享“已經(jīng)到手”的利潤。大多數(shù)DLP大屏企業(yè)走上做“全”的路線，使得整個(gè)DLP大屏行業(yè)必然呈現(xiàn)“小而全，條塊分割”的產(chǎn)業(yè)局面。

    選擇在單一企業(yè)內(nèi)、縱向和橫向產(chǎn)業(yè)鏈上無限度的“全”，就是選擇了優(yōu)先彌補(bǔ)自己的“弱勢(shì)和缺點(diǎn)”的策略。這極大的消耗了本就不甚強(qiáng)大的DLP大屏企業(yè)的大量內(nèi)部資源，并導(dǎo)致既有的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)部分難以高速成長。最終的結(jié)果就是，DLP大屏企業(yè)匱乏在單一產(chǎn)品上擁有全國領(lǐng)袖地位的企業(yè)。行業(yè)內(nèi)大企業(yè)、小企業(yè)之間的關(guān)系不是產(chǎn)業(yè)合作，而是赤條條的“全線產(chǎn)品的重復(fù)建設(shè)和競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系”。

    這種產(chǎn)業(yè)發(fā)展的選擇，與目前大屏顯示市場(chǎng)結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整、客戶需求向集約型市場(chǎng)發(fā)展、區(qū)域經(jīng)濟(jì)環(huán)境波動(dòng)較大、競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)層出不窮的事實(shí)相結(jié)合，就成為了很多DLP大屏企業(yè)眼下“困境”的根源。

    沒有形成具有全國統(tǒng)一市場(chǎng)、單一產(chǎn)品線上具有影響力的真正行業(yè)巨頭，使得DLP大屏企業(yè)幾乎都不具有在不同市場(chǎng)層次、不同行業(yè)需求之間“平衡經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)”的能力。即便是行業(yè)內(nèi)的大型企業(yè)、占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值高端的企業(yè)，也會(huì)簡單受困某一細(xì)分市場(chǎng)的波動(dòng)性。

    行業(yè)企業(yè)愿意構(gòu)建“什么都想做”的產(chǎn)品線和解決方案體系的根源在于“更高的預(yù)期利潤”，也就是說規(guī)模有限的DLP大屏行業(yè)內(nèi)，各企業(yè)構(gòu)建“無限齊全”的產(chǎn)業(yè)鏈的資源支持，來自于行業(yè)更高的利潤預(yù)期。一旦更多的行業(yè)客戶，在產(chǎn)品和市場(chǎng)不斷成熟的過程中，走向更加理性和集約化的消費(fèi)習(xí)慣，更多的大屏企業(yè)就會(huì)面臨內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈過度追求全面造成的“高內(nèi)部成本壓力”。

    DLP大屏行業(yè)企業(yè)之間，以“全”為核心、以用內(nèi)部資源完成完整的解決方案服務(wù)體系為主線的發(fā)展思維，導(dǎo)致企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)大于合作。DLP大屏企業(yè)之間“以產(chǎn)業(yè)鏈的全”為特色的競(jìng)爭(zhēng)，在逆境市場(chǎng)條件下、在更為集約化的客戶需求下，必然形成更為惡性的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。這一過程中，部分企業(yè)的經(jīng)營利益難以得到保障。

    事實(shí)上，“一些企業(yè)什么都想做”的思維是基于此前數(shù)年國內(nèi)視頻墻市場(chǎng)需求粗放型的快速增長環(huán)境形成的。一旦這一客觀環(huán)境改變，粗放增長變成集約增長；產(chǎn)業(yè)階段由“廣泛的新品問世和科研成果不斷出現(xiàn)”變成“產(chǎn)業(yè)技術(shù)不斷成熟、產(chǎn)品形態(tài)日趨穩(wěn)定”；單一的DLP大屏產(chǎn)品壟斷視頻墻行業(yè)，變成液晶、LED等競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)不斷分食該行業(yè)……“什么都想做”的市場(chǎng)思維，就會(huì)從“最快速度占據(jù)最多利益”的有效手段，變成拖累企業(yè)繼續(xù)成長和發(fā)展的絆腳石。

    產(chǎn)品技術(shù)形態(tài)成熟和穩(wěn)定、客戶需求更趨理性和集約化，以及不同技術(shù)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)等因素都是DLP大屏行業(yè)向前發(fā)展不可能繞過的問題，更都是行業(yè)進(jìn)步和發(fā)展的必然結(jié)果。理性和科學(xué)的面對(duì)這一行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，是所有DLP大屏企業(yè)必然要做出的選擇。

    一方面，DLP大屏企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到優(yōu)秀的系統(tǒng)集成方案不僅來自于內(nèi)部資源的整合，更來自于外部資源的整合。系統(tǒng)方案層的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，應(yīng)該是高品質(zhì)和低成本的結(jié)合。應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮客戶的價(jià)值和利益需求。而不是讓“解決方案”理念成為將“所有經(jīng)濟(jì)利益圈在自己企業(yè)手中”的工具。

    另一方面，DLP大屏企業(yè)要有產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的分工和合作的精神。分工合作即意味著出讓部分市場(chǎng)利益，即意味著產(chǎn)業(yè)利益和價(jià)值鏈條的重構(gòu)。也就是意味著DLP大屏企業(yè)要抓緊制定“有所不為”的企業(yè)戰(zhàn)略�，F(xiàn)在，各行各業(yè)都在強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)生態(tài)的概念。生態(tài)圈的本質(zhì)是什么呢？就是要求利益共享、價(jià)值平衡。再去搞單一企業(yè)壟斷某一區(qū)域、某一行業(yè)、某一層次市場(chǎng)的行為，再去搞企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)鏈大全已經(jīng)不合時(shí)宜。

    第三方面，DLP大屏企業(yè)要學(xué)會(huì)“精明”的“補(bǔ)短”。短板和弱勢(shì)領(lǐng)域自然要補(bǔ)齊。但是如何補(bǔ)齊呢？不一定都得自己另起爐灶、發(fā)明一番。事實(shí)上，任何企業(yè)都不可能構(gòu)建一個(gè)完全內(nèi)部自給自足的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。與同行業(yè)企業(yè)的分工是必然的選擇，利用外部優(yōu)勢(shì)資源，形成更為完善和“又好又便宜”的產(chǎn)品能力，是行業(yè)發(fā)展的自然選擇。

    第四，DLP大屏企業(yè)更應(yīng)該學(xué)會(huì)“發(fā)揮優(yōu)勢(shì)”。達(dá)爾文進(jìn)化論的精髓是“進(jìn)攻性生存”。在生態(tài)圈中，誰能占據(jù)王者地位，雖然取決于各自的弱點(diǎn)，但是更是由各自的優(yōu)勢(shì)決定。企業(yè)的優(yōu)勢(shì)部分決定了企業(yè)的成長空間和前景。如若不能有效發(fā)揮優(yōu)勢(shì)部分的資源和實(shí)力，也就談不上企業(yè)的發(fā)展。握緊一個(gè)拳頭、集中一些資源，打造一個(gè)領(lǐng)域領(lǐng)先的領(lǐng)導(dǎo)地位，實(shí)現(xiàn)企業(yè)行業(yè)話語權(quán)的跨越式發(fā)展，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和生態(tài)環(huán)境的重構(gòu)，這是企業(yè)發(fā)展壯大的必由之路。

    第五，DLP大屏企業(yè)要有科學(xué)的內(nèi)部價(jià)值體系，要強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的生態(tài)構(gòu)造。視頻墻行業(yè)的服務(wù)、制造、研發(fā)，甚至渠道、應(yīng)用軟件日趨成為具有一定獨(dú)立性的產(chǎn)業(yè)構(gòu)成部分，使得DLP大屏企業(yè)不可能在以原始的、自然形成的價(jià)值體系發(fā)展自己。銷售部分、服務(wù)部門、研發(fā)和制造部門等都有各自的利益和價(jià)值訴求。這就形成了企業(yè)內(nèi)部的治理生態(tài)�？茖W(xué)有效的解決企業(yè)內(nèi)部價(jià)值體系的構(gòu)成問題，是DLP大屏企業(yè)不斷發(fā)展的內(nèi)因之一�，F(xiàn)在，雖然大屏產(chǎn)業(yè)已經(jīng)有很多家上市公司，但是多數(shù)企業(yè)還未真正接觸“現(xiàn)代企業(yè)制度”，還處于半原始的作坊式管理之中，未構(gòu)建真正權(quán)責(zé)明確、價(jià)值平衡、生態(tài)調(diào)節(jié)上具有頑強(qiáng)內(nèi)生動(dòng)力的現(xiàn)代企業(yè)管理體系。

    第六，DLP大屏企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的分工是難以避免的。這些分工體現(xiàn)在一個(gè)品牌內(nèi)部，例如液晶拼接中三星品牌，既有三星電子的自主項(xiàng)目、渠道的終端分銷，也有三星SDI的上游組件業(yè)務(wù)；同時(shí)，這些分工也體現(xiàn)在企業(yè)和品牌之間，有些擅長處理器和軟件、有些專注電子白板、有些則是單元企業(yè)、更有專注的系統(tǒng)集成商……這些產(chǎn)業(yè)分工的出現(xiàn)是行業(yè)壯大發(fā)展的必然結(jié)果，更是產(chǎn)生以“合作”為主要形態(tài)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)環(huán)境的土壤和基礎(chǔ)。

    一個(gè)企業(yè)的資源有限、能力有限，什么都想做的后果，往往是全而不精；往往是自絕于產(chǎn)業(yè)生態(tài)；往往是陷入閉門造車、封閉鎖國的惡性行業(yè)價(jià)值結(jié)構(gòu)之中。這種形態(tài)的產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)和品牌迎接行業(yè)困境、實(shí)現(xiàn)困境突圍的能力必然有限。這樣的產(chǎn)業(yè)形態(tài)之中，即便領(lǐng)軍企業(yè)也難以通過企業(yè)的話語權(quán)實(shí)現(xiàn)調(diào)整行業(yè)發(fā)展方向、影響客戶需求取向、改善企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的能力。這樣的產(chǎn)業(yè)形態(tài)的特征是“散和碎”，進(jìn)而惡性競(jìng)爭(zhēng)難以避免，企業(yè)市場(chǎng)行為受制于區(qū)域性波動(dòng)更為明顯。

    有所為、有所不為，強(qiáng)調(diào)的是大方向的正確和向著正確的目標(biāo)的一貫性努力，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)不為旁枝牽掛、不被邊緣利益引誘。DLP大屏企業(yè)現(xiàn)在最缺乏的恰恰既是一個(gè)“有所不為”的定力，一個(gè)“有所為”的方向和戰(zhàn)略。跳出“大包大干”、“什么都想做”的戰(zhàn)略困擾，則是現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，DLP大屏企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期成長的關(guān)鍵。