民族品牌在大屏產(chǎn)業(yè)整合發(fā)展中的戰(zhàn)略機遇與風(fēng)險

中國大屏升級版策略篇之民族品牌的發(fā)展

    【投影時代“打造大屏產(chǎn)業(yè)升級版”專題策劃之系列報道】:

    在大屏顯示行業(yè)，本土企業(yè)、民族品牌一直是整個行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵力量。尤其是在核心的系統(tǒng)工程和渠道環(huán)節(jié)，本土企業(yè)長期處于整個市場的支配者地位。討論大屏產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和成長，討論大屏顯示產(chǎn)業(yè)的升級和壯大，必須建立在深刻認(rèn)識大屏產(chǎn)業(yè)中本土企業(yè)民族品牌的發(fā)展特點之上。

    民族品牌在大屏產(chǎn)業(yè)中的地位

    首先，本土企業(yè)是整個大屏產(chǎn)業(yè)的支柱，但是其主導(dǎo)地位卻并不穩(wěn)定。在銷售市場的份額上，本土企業(yè)的綜合市場占有率不低于8成，其中關(guān)鍵的營銷環(huán)節(jié)，本土企業(yè)的參與程度在九成以上。尤其是在高端產(chǎn)業(yè)應(yīng)用市場、政府采購市場、本土企業(yè)的市場控制力更是處于絕對優(yōu)勢地位。

    本土企業(yè)和品牌在國內(nèi)大屏市場的主導(dǎo)地位是由大屏行業(yè)發(fā)展的客觀進程決定的，也是在過去很長的一個歷史時期內(nèi)緩慢形成的。

    早期大屏市場，是一個客戶主導(dǎo)、應(yīng)用主導(dǎo)的市場。存在著市場規(guī)模小、產(chǎn)業(yè)體系不健全、項目實施要等服務(wù)商、營銷大量依賴人脈資源等特點。這樣的行業(yè)特點就決定了，在大屏市場的絕大多數(shù)領(lǐng)域，必須是本土廠商才能真正深入。即便是海外品牌，拓展國內(nèi)市場依然要依賴于本土企業(yè)的幫助。直到目前為止，外資品牌對國內(nèi)大屏市場的參與還是“以供應(yīng)商的身份居多”，以工程商的身份為輔。

    因此，雖然國內(nèi)大屏產(chǎn)業(yè)尚沒有出現(xiàn)全行業(yè)性的巨頭企業(yè)、全能企業(yè)，但是卻早已經(jīng)形成本土品牌對行業(yè)的主導(dǎo)性控制。不過這種行業(yè)主導(dǎo)地位是建立在獨特的產(chǎn)業(yè)成長路徑之上的，同時更是建立在特殊的產(chǎn)業(yè)市場需求之上，所以這種本土企業(yè)統(tǒng)治大屏行業(yè)的格局并不是穩(wěn)定的、強勢的。

    未來隨著大屏產(chǎn)業(yè)中企業(yè)實力的壯大、產(chǎn)品和服務(wù)的成熟、市場區(qū)域和行業(yè)分割的打破，大屏行業(yè)中企業(yè)地位份額，擁有重新排序的空間。在這輪市場結(jié)構(gòu)調(diào)整中，不僅會有本土企業(yè)的崛起或者衰落，也會有外資巨頭的深度參與。

    第二，本土大屏企業(yè)雖是科技研發(fā)性企業(yè)，但是在業(yè)務(wù)形態(tài)上卻處于“服務(wù)型”狀態(tài)。大屏產(chǎn)業(yè)的技術(shù)本質(zhì)是顯示產(chǎn)業(yè)，但是大屏產(chǎn)業(yè)的主要參與企業(yè)卻都不掌握核心顯示技術(shù)。大屏市場的參與者，主要是利用上游企業(yè)的核心器件、標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)，設(shè)計成具體的應(yīng)用方案，幫助客戶實現(xiàn)特定的市場需求。

    在這樣的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)條件下，大屏企業(yè)的核心競爭力表現(xiàn)在對客戶需求的深刻把握能力、產(chǎn)品體系的整合能力、以及輔助軟件系統(tǒng)的設(shè)計開發(fā)能力上�！帮@示行業(yè)的從業(yè)者，核心競爭力卻在顯示行業(yè)之外”，這是大屏市場最基本的特征。大屏行業(yè)從業(yè)企業(yè)，尤其是對市場具有主導(dǎo)作用的本土企業(yè)，雖具有研發(fā)和創(chuàng)新型企業(yè)的特征，卻不具有核心顯示產(chǎn)業(yè)的影響力。

    第三，大屏行業(yè)看似是一個復(fù)雜的系統(tǒng)應(yīng)用行業(yè)，但卻是一個低門檻市場。以應(yīng)用和服務(wù)為主要內(nèi)涵的大屏企業(yè)競爭力，決定了參與者對客戶關(guān)系的高度依賴。這種競爭格局是典型的“低門檻”型市場的特征。實際上，任何具有核心顯示技術(shù)、或者在顯示產(chǎn)業(yè)具有適當(dāng)規(guī)模的企業(yè)都可以從容的進入這一市場；同時，任何擁有客戶基礎(chǔ)的其它行業(yè)從業(yè)者，進入該行業(yè)的“轉(zhuǎn)換”成本也不高。

    這也是形成大屏行業(yè)中小廠商居多、行業(yè)結(jié)構(gòu)分散、地域和行業(yè)市場割據(jù)的重要原因之一。這更是近年來三星、LG、創(chuàng)維、TCL、長虹等“外行”企業(yè)能夠輕松進入大屏領(lǐng)域，并如魚得水的原因。

大屏行業(yè)面臨解構(gòu)和重組的可能

    本土大屏企業(yè)在大屏行業(yè)處于的支配地位是由很多的中小企業(yè)，而不是單一的行業(yè)巨頭驅(qū)動；大屏市場的科技創(chuàng)新力集中在應(yīng)用服務(wù)層面，而不具有深刻的行業(yè)核心技術(shù)和核心制造環(huán)節(jié)掌控能力；大屏行業(yè)雖然是一個技術(shù)研發(fā)復(fù)雜度較高的行業(yè)，但是確實一個企業(yè)入門門檻較低的市場……這些特點共同決定了，大屏行業(yè)目前的市場結(jié)構(gòu)域狀態(tài)是不穩(wěn)定的，特別是在一些新的行業(yè)因素的作用下，大屏行業(yè)面臨解構(gòu)和重組的巨大風(fēng)險。

    第一、外資巨頭對大屏行業(yè)的介入已經(jīng)是大事所趨。08年開始，三星、LG、NEC、夏普等傳統(tǒng)彩電企業(yè)加強了在專業(yè)顯示市場的投入力度。依托液晶等上游制造和研發(fā)環(huán)節(jié)的優(yōu)勢，這些企業(yè)在產(chǎn)品競爭力上不輸于任何傳統(tǒng)大屏企業(yè)，同時又具有品牌和資金方面的運作優(yōu)勢。在這些國際巨頭的影響下，國內(nèi)彩電行業(yè)的創(chuàng)維、長虹、TCL等也開始注重大屏等專業(yè)顯示市場的開發(fā)。

    第二、新型技術(shù)因素改變了大屏市場的競爭格局。近五年來平板拼接產(chǎn)品的大量出現(xiàn)、LED大屏價格低端化的發(fā)展、以及邊緣融合機和拼接處理器等核心信號處理設(shè)備的“IT”技術(shù)通用化趨勢的發(fā)展，使得一批“外行人”進入大屏市場。比如液晶拼接領(lǐng)域的廠商，至少半數(shù)以上都是新近幾年加入該行業(yè)的企業(yè)。

    第三、新興市場因素，促使大屏行業(yè)的從業(yè)者做出新的戰(zhàn)略選擇。威創(chuàng)的DLP拼接產(chǎn)品的價格，在國內(nèi)數(shù)一數(shù)二的高，但是近年來其卻加強了LCD拼接產(chǎn)品的開發(fā)：后者則屬于大屏市場價格競爭最激烈的領(lǐng)域。類似的現(xiàn)象不一而足。那么為什么大屏從業(yè)者會有這樣的戰(zhàn)略選擇呢？因為，近年來安防市場、商務(wù)顯示市場的大發(fā)展，已經(jīng)觸動了很多傳統(tǒng)大屏企業(yè)的既有市場利益。這些企業(yè)或者主動、或者被動的參與這些新興需求市場的競爭，造成了企業(yè)原有戰(zhàn)略的快速調(diào)整。

    第四、客戶和市場對大屏應(yīng)用的新認(rèn)知。這部分的新變化主要包括，大屏應(yīng)用擁有了更多的技術(shù)實現(xiàn)路徑和差異化產(chǎn)品，客戶擁有更多的品牌空間和價格區(qū)間可以選擇，大屏應(yīng)用范圍擴大化、客戶了解到更多的大屏應(yīng)用方式和方法等。這些客戶和市場對大屏行業(yè)的新認(rèn)知，導(dǎo)致了客戶選擇服務(wù)商的過程、思維方式和標(biāo)準(zhǔn)的變化。

    第五、大屏招投標(biāo)市場的健全化。大屏銷售流程存在著一個由傳統(tǒng)的主要依賴于“人脈”的方式，向現(xiàn)代化的主要依賴于“制度和流程”的方式轉(zhuǎn)變的趨勢。這種轉(zhuǎn)變一方面得益于政府相關(guān)政策法規(guī)和制度的建立，另一方面得益于更多的以經(jīng)濟利益為中心的“企業(yè)客戶”的廣泛參與。

    以上的種種新變化，是對原有大屏產(chǎn)業(yè)利益格局進行打破、“拆遷”的關(guān)鍵環(huán)境性因素。結(jié)合大屏行業(yè)本土品牌既有格局自身的諸多內(nèi)在不穩(wěn)定性因素和外資巨頭近年來的產(chǎn)業(yè)參與和滲透，大屏行業(yè)的民族業(yè)企業(yè)必須深刻認(rèn)識自己所處的歷史機遇與風(fēng)險。

民族大屏企業(yè)風(fēng)險與機遇并存

    其中，機遇主要是強調(diào)，沒有核心強勢企業(yè)的環(huán)境，更是造就行業(yè)“英雄”的沃土。中小企業(yè)主導(dǎo)的大屏市場，強者和決策領(lǐng)先者進行嶄新的市場擴展和切割，以更先進的理念和產(chǎn)品拓寬生存環(huán)境的門檻更低、風(fēng)險更小、對手更弱。在大屏行業(yè)諸多新技術(shù)、新市場、新消費習(xí)慣的形成過程中，會產(chǎn)生更多的細(xì)分需求和應(yīng)用，市場自身的高速成長，會成為本土企業(yè)做大做強的最佳機會。同時，大屏行業(yè)外資巨頭和本土彩電類顯示企業(yè)的崛起還處于初級階段，市場的主動權(quán)依然掌握在本土傳統(tǒng)廠商和渠道手中，這有利于本土企業(yè)“拒敵”戰(zhàn)術(shù)的實施。

    但是，本土大屏企業(yè)在眾多的市場機遇中也面臨很大的風(fēng)險：包括，諸多未接觸過的新技術(shù)的出現(xiàn)和應(yīng)用、新市場的開拓、新的競爭對手的破壞性競爭（外資巨頭的品牌優(yōu)勢、中小企業(yè)的價格戰(zhàn)），甚至還有本土企業(yè)做大做強過程遭遇到的風(fēng)險控制、管理提升、軟實力建設(shè)、知識產(chǎn)權(quán)和上游供應(yīng)鏈的安全等等問題，都會使得這個大變革中的大屏民族品牌風(fēng)險倍增。

    機遇與風(fēng)險并存，本土大屏企業(yè)需要深刻認(rèn)識到，今天的大屏市場已經(jīng)沒有避風(fēng)港，努力解決問題和實現(xiàn)自我發(fā)展，是唯一的可選項。

    第一， 外資巨頭已經(jīng)在華市場擺出了攻勢策略。三星/LG等企業(yè)的優(yōu)勢產(chǎn)品線是液晶拼接和商務(wù)顯示器。而這兩條線恰恰是傳統(tǒng)大屏企業(yè)的弱勢之處。同時，外資企業(yè)還具有品牌和核心技術(shù)的優(yōu)勢，他們還能籠絡(luò)一拼渠道商形成軍團作戰(zhàn)。對于近年來崛起的本土少數(shù)主打價格牌的低端品牌，也許大屏行業(yè)的本土領(lǐng)先企業(yè)還可以置身事外，但是對于外資巨頭發(fā)起的競爭和挑戰(zhàn)，本土領(lǐng)先企業(yè)絕不可能獨自躲清閑。

    第二， 多技術(shù)和多市場產(chǎn)品線融合，是客戶需求的發(fā)展方向。過往單一產(chǎn)品滿足單一客戶、單一工程的方式，是一種過時的低效的方式。隨著企業(yè)和社會信息化的發(fā)展，更多的客戶需求多種顯示解決方案，需要多層次的組合化的顯示產(chǎn)品系統(tǒng)和服務(wù)。大屏企業(yè)必須采用多元化的發(fā)展思維：商用顯示單元、DLP拼接、平板拼接、邊緣融合等多種技術(shù)路線、產(chǎn)品路線融合發(fā)展。這自然使得傳統(tǒng)的大屏行業(yè)應(yīng)用中的“技術(shù)區(qū)分廠商”的格局不復(fù)存在。

    第三， 全國性市場的形成和跨行業(yè)營銷的出現(xiàn)。企業(yè)的競爭是呈現(xiàn)開放性的。大屏企業(yè)中總有一部分企業(yè)會努力嘗試跨出既有的市場區(qū)域，比如外資巨頭們，這就會在原本穩(wěn)定的區(qū)域市場或者行業(yè)市場中引入新的競爭者，甚至新的競爭技術(shù)。這種變化逼迫者其它的行業(yè)參與者也擴大自己的“客戶尋的范疇”。

    第四， 資本市場對大屏行業(yè)發(fā)展的激勵和鞭策作用。自威創(chuàng)和GQY在創(chuàng)業(yè)板上市以來，資本力量在大屏市場的介入已經(jīng)是大事所趨。上市公司需要對業(yè)績報表負(fù)責(zé)，其中利潤水平、增長規(guī)模都是必須的指標(biāo)。這將促使大屏企業(yè)以更為長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略、更為規(guī)范的管理、更加具有進攻性的思維，來參與市場競爭，并帶給市場嶄新的氣息。

    綜上所述，國內(nèi)大屏行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，主動承擔(dān)起行業(yè)整合和市場發(fā)展的領(lǐng)袖角色，通過自己的實踐、努力，來證明國內(nèi)大屏產(chǎn)業(yè)的民族企業(yè)具有逐漸改變現(xiàn)有的本土企業(yè)和產(chǎn)業(yè)大而不強，主導(dǎo)市場卻乏于控制的局面的能力。

民族大屏企業(yè)要積極有所作為

    首先，本土大屏企業(yè)必須具有大屏產(chǎn)業(yè)一盤棋、國內(nèi)跨地域不分行業(yè)一個市場的觀念。

    從應(yīng)用技術(shù)而言，不存在阻礙大屏企業(yè)形成全國性、跨行業(yè)統(tǒng)一市場的不可跨越的門檻。大屏技術(shù)本質(zhì)是應(yīng)用技術(shù)，是核心的顯示和信息處理技術(shù)在特定領(lǐng)域的應(yīng)用門類。大屏企業(yè)的核心競爭力體現(xiàn)在多重客戶需求下的完善解決方案。那么對于大屏企業(yè)，走出地域與行業(yè)限制，從產(chǎn)品角度看，只不過是去熟悉更多的客戶的差異化需求而已。

    從經(jīng)營管理而言，跨行業(yè)、跨地域是實現(xiàn)管理資產(chǎn)和技術(shù)資產(chǎn)經(jīng)濟效益最大化的有效途徑。以往，大屏行業(yè)的市場區(qū)隔，往往是受到企業(yè)實力、營銷和管理能力的限制所形成。這就等于說，一旦企業(yè)壯大了，市場范疇的拓展自然就是“水到渠成”的事情。

    從企業(yè)的戰(zhàn)略管理看，多行業(yè)多地域性的擴張、發(fā)展，是很好的風(fēng)險分散劑，是保持業(yè)務(wù)長期穩(wěn)定增長的關(guān)鍵方法。

    從市場競爭來看，全國性市場的形成、跨行業(yè)營銷的發(fā)展，必然得益于外資巨頭在該行業(yè)的市場布局和積極拓展。如果本土品牌走不出這一步，就等于直接將市場留給外資競爭者，等于繳槍投降。

    其次，大屏企業(yè)邁出全國一個市場、跨行業(yè)一個市場的腳步，必須建立在產(chǎn)品和技術(shù)路線多樣化之上。

    對于大屏企業(yè)，這類服務(wù)型行業(yè)，不掌控核心顯示、通信等底層技術(shù)，也就沒有必要參與不同技術(shù)門類的“派別之爭”�？茖W(xué)的方法是，兼容并蓄，以客戶需求、市場需求為導(dǎo)向，采用多元化技術(shù)和產(chǎn)品路線，爭取更多細(xì)分市場和應(yīng)用領(lǐng)域的“銷售業(yè)績”。在技術(shù)和產(chǎn)品路線上，務(wù)實的做法，也適用于適當(dāng)推出低端、廉價和普及型產(chǎn)品；也適合在邊緣融合、大屏拼接等真正大屏系統(tǒng)之外，構(gòu)建諸如商務(wù)顯示、數(shù)字告示這類新型應(yīng)用市場。

    服務(wù)導(dǎo)向、客戶至上、需求為王，這是大屏產(chǎn)業(yè)的根本規(guī)律。這就決定了大屏企業(yè)在技術(shù)革新上的態(tài)度是“實用性”的，而不是“激進”的革命主義者。不去喊誰替代誰、誰優(yōu)誰劣，而是向客戶推薦最合適的產(chǎn)品。

    第三， 大屏企業(yè)不要讓“專業(yè)度”束縛自身的戰(zhàn)略思維。

    商務(wù)顯示器不是傳統(tǒng)的大屏產(chǎn)品，也不屬于傳統(tǒng)的大屏市場，那么大屏企業(yè)要不要介入呢？電子白板、互動交互系統(tǒng)，不是傳統(tǒng)大屏行業(yè)的產(chǎn)品，也不是傳統(tǒng)大屏企業(yè)的技術(shù)范疇，大屏企業(yè)要不要發(fā)展呢？安防市場、視頻會議市場、指揮調(diào)度和控制室市場，傳統(tǒng)的行業(yè)壁壘明顯，客戶需求差異也很巨大，那么不同領(lǐng)域的企業(yè)要不要互相進入呢？

    這些問題的答案，對于行業(yè)外的人士也許很容易回答：有市場、有機會、有錢賺為何說不呢？但是對于大屏內(nèi)部的人士而言，卻面臨著一個叫做“專業(yè)度”的困惑：是不是做了這些產(chǎn)品，自身的專業(yè)形象、專業(yè)光環(huán)就會消失，是不是因此會損傷品牌形象和軟資產(chǎn)呢？這種顧慮不是少數(shù)企業(yè)的問題。

    回答這個問題的方法很簡單：對于控制室市場的企業(yè)，要問一下安防市場、普及型產(chǎn)品的企業(yè)，有沒有興趣在實力允許的時候進入控制室這類高端市場；對于專業(yè)顯示產(chǎn)品企業(yè)，要問一下商務(wù)顯示器廠商，會不會適當(dāng)?shù)臅r候推出拼接產(chǎn)品……總之，市場競爭中，守勢的一方將自己給自己制造被動，與其思考拓展競爭范圍的負(fù)面影響，不如思考介入新領(lǐng)域的正面收益。這樣思維，自然可以得到正確的答案。

    第四， 大屏企業(yè)要構(gòu)建自己的品牌和文化競爭力。

    傳統(tǒng)的大屏市場，企業(yè)過度依賴于產(chǎn)品和服務(wù)競爭，企業(yè)競爭力在多個層面分散存在。在產(chǎn)業(yè)內(nèi)難以形成具有領(lǐng)導(dǎo)力的話語權(quán)氛圍。這就導(dǎo)致了三星/LG等外資巨頭進入該市場后，很容易形成了“行業(yè)共鳴”效應(yīng)。這些企業(yè)借助品牌影響力和專業(yè)的營銷策劃，以后進者的姿態(tài)卻成為了最主要的行業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)趨勢信息的發(fā)布源泉，構(gòu)筑了在大屏產(chǎn)業(yè)中的文化和話語權(quán)“資產(chǎn)”。

    這一點值得任何本土的和民族的大屏企業(yè)深思：不僅要把競爭的勝利建立在產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、研發(fā)、創(chuàng)新，和客戶關(guān)系等環(huán)節(jié)之上，還要建立在、并提升到企業(yè)形象、文化傳統(tǒng)和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力、話語權(quán)之上。大屏行業(yè)本土企業(yè)，應(yīng)該在實業(yè)和實體競爭之上，建立自己的更高層次的競爭語境。這是企業(yè)從做大到做強轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵特征之一。

    第五， 大屏企業(yè)要勇于跨出國門。國際競爭和國際貿(mào)易的風(fēng)險更高，但是大屏企業(yè)不能永遠(yuǎn)做國際市場的被“競爭者”。既然外資巨頭能夠進入國內(nèi)市場，國內(nèi)品牌也應(yīng)該能夠跨出國門，走向國際市場。誠然，一個國際化的目標(biāo)與本土大屏企業(yè)的現(xiàn)有實力比較，依然顯得遙遠(yuǎn)，但是作為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，國際化應(yīng)當(dāng)被寫進大屏企業(yè)未來十年的藍(lán)圖之中。

    國際化一方面是說要占領(lǐng)國際市場，另一方面則是要利用國際資源。國際市場不僅包括成熟和發(fā)達(dá)的歐美日市場，同時也包括欠發(fā)達(dá)和發(fā)展中的第三世界市場。國際市場的拓展不僅包涵直接走出去，也包括間接的產(chǎn)品、技術(shù)輸出，包括和其它國內(nèi)的國際工程商的打包服務(wù)。

    在眾多的國際化路線中，大屏企業(yè)，特別是已經(jīng)具有一定實力的企業(yè)，一定可以找到一些可以作為、有益作為的領(lǐng)域率先突破。例如TCL在中東市場、威創(chuàng)在東歐市場的努力，這些都代表了國內(nèi)大屏產(chǎn)業(yè)持續(xù)發(fā)展的必然方向。

    國內(nèi)大屏行業(yè)的主流和主力無疑是本土企業(yè)、民族品牌。但是，如果躺在既有的成績上睡大覺，以大屏行業(yè)的服務(wù)性特點和行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量紛雜、中小企業(yè)為主的特點來看，無異于“等待國際巨頭的逐步蠶食”。唯一的出路在于由大到強的轉(zhuǎn)變。只有本土企業(yè)真正完成產(chǎn)業(yè)整合和市場重組，實現(xiàn)大型企業(yè)對市場的話語權(quán)的掌控，本土企業(yè)才能真正成為能夠主宰本土市場的“主人”。

    這一過程是本土品牌蛻變升華的必然經(jīng)過：無論是橫向還是縱向的擴張、多種技術(shù)路線、產(chǎn)品路線和市場路線的整合，在行業(yè)內(nèi)向上游或者下游的產(chǎn)業(yè)延伸，以及在企業(yè)營銷和品牌文化管理上提升，本土品牌都正在經(jīng)歷一場巨大的變革。而且是事關(guān)很多企業(yè)生死存亡的變革。